交办工作就是培养人才—读《交办的技术》

读书的目的和我的困惑

读书是为了解惑，是为了明理，是为了求知，是为了成长。作为一名基层管理者，我一直有这样一个困惑，如何将手头的工作安排下去，并让工作得到很好的执行。

很多时候，我会担心同事没有足够的能力完成我交办的任务。因此为了节省时间，我往往宁愿自己去做。不然就是把很有挑战性的工作集中在几个能力比较强的同事身上，但是这样又会造成分配不均，一些人工作量过大的问题。

显然我不是一个好领导，要做一名好领导，对待下属的第一要务就是要有足够的信任。显然我对他们缺乏信任，对自己缺乏信心。

了解本书的作者

通过阅读《交办的技术》这本书，我的长期困惑终于得到了解答。首先我们来了解一下《交办的技术》这本书的作者是谁？

交办工作就是培养人才—读《交办的技术》

小仓广，1965年生，日本管理顾问，人力资源顾问，讲师，专门从事领导力发展，被称为“培养人才的专家”。

交办工作的意义—成长

作为一个基层管理者，兼具执行和组织的双重任务，既需要去执行上级的指令，又需要把上级的指令分解，让下属进一步完成。

不会向下属交代工作，不仅自己会被工作所累，下属也无法培养起来。结果是成就了一大堆没有能力、只知道抱怨的人，他们自己不能成长的同时，事情也不能做好，同样作为主管会很累，感到身心俱疲。

因此克服交出工作的心理障碍，把交办工作作为一项重要的任务和工作，去研究并掌握相关的技巧，是每一个管理者必须要具备的基本技能。

当主管第一个要学的事情就是放手让下属去做事，他们才会快速成长，用交办工作来培养人才。人只有在工作中才能逐步锻炼自己的能力，读再多的书不去实践也是枉然。

但同时也要考虑工作责任的轻重问题，不要一股脑的将责任特别重大的工作交给一个没有任何经验的人，这样会摧毁一个人。

顺利交办工作的七个诀窍

小仓广将交办工作总结为七个诀窍，我称之《交办的技术》中的七种武器

第一章 在做中学，你硬塞给他就对了

交办的工作，不用等到对他有信心，只有将工作交办出去，主管才能提高自己的工作效率。每个人都应该履职尽责，这是做好工作的前提。

成长都是逼出来的，只有逼自己去做一些自己从内心抵触的事情成长才是最快的。如果遇到一些问题和困难就躲起来不去解决，这样的人永远不会成材。

挫折对很多人来讲是必须的，挫折可以让人尽快的独立，让人充满对胜利的渴望，并从中总结经验避免重蹈覆辙。

一个真正想做事的人，不会分份外和份内的工作。工作的目的既不是为了得到领导的首肯，也不仅仅是为了工资，是为了自己能力的提升。因此想培养一个人的能力，就不能仅做分内工作，更要从分外的工作开始。

领导不是个头衔，而是一个组织开展工作的人，要切实的履行自己的组织职责，这样才是履职尽责。达到既办好了事情又培养了人才，锻炼了部下锤炼了团队的目的。

第二章 硬塞前，先慎选人与事

交付的绝不仅仅是工作，而是这份责任，所以交出工作后，就算出错也不要下手自己去修正。把自己工作中固定且重复的工作交办出去，一边让下属工作一边开发他相应的能力。

有三种工作不能直接塞给下属，第一种完全陌生的工作，任何人都没有经验，这个时候就需要发挥主管的能力，把它变成标准化而不是突发性事件。第二种非紧急重要的事，像这样的事情往往需要很长的周期，需要全局的把握，不是一般的下属能解决的问题，他们可以去执行，但绝不能去掌控。第三种是人力工作，做一个管理者的最基本职能就是组织，如果把安排人员的权力交出去，那就放弃了自己管理者的地位。

作为主管，不仅要具备管理能力，还应该具备领导能力，保证计划得以执行，人员的职责明晰，工作进展可以有序开展。而领导力则保证走向既定的目标，战略的方向和在宏观上不会失去控制。

交办处理的工作不能放任不管，要随时沟通进度并协调进展，了解进展情况，及时处理相关问题。交办工作比自己来作需要更大的耐心和勇气，因为你不仅在交办工作也在培养人才。交办要分阶段，在最开始培养一个人的时候，要在每一步骤上进行观察和支援，而当达到锻炼和修正的目的之后，下次交办类似的工作则可不必过多关注于细节，只关注目标，用结果导向即可。

第三章 交办时，务必说清楚、想明白

自愿是交办的前提，强迫一个人去做事，他就会推卸责任。即使硬塞给他，也要让他自己愿意把工作做到位，如果他说不的话，选择下一个目标去交办，但切记要做到让对方从内心中接受此项任务。

很多人不想做事的原因源于他们根本没有个人的目标，这会影响他们工作的成败。因此帮助下属描绘他们的人生目标，确立“先把眼前的事情做得更好”这一目标极为重要。

不合理的工作交给什么样的人更好呢？交给有能力的人，不如交给存在互信关系的人。拥有互信关系的人认为主管是在锻炼自己，而不存在互信的人会认为主管是在给他找麻烦，这样做事的效率和最后的结果会大有不同。

对工作目标或者说成果的要求绝不妥协，方法允许出现不同，任何人都不可能成为其他人的复制品。办事过程采取的方法不同是很正常的事情，不能命令也不能提议，只能采用平等沟通交流的方式，才能达到良好的目的。

第四章 提高要求，让他发挥到极致

不要求就不叫栽培，你不要求他就会敷衍，每个人都有影响力只不过分好的或者坏的，下属的成长需要主管的监督。

只有作为主管的人，不推卸责任的时候，下属才能学会认真负责。事事都怪在他人身上的部署无法获得成长和进步，也不要让部署将矛头指向主管自己。主管的言行举止，下属有样学样，这就是所谓的言传身教，和每个人教育孩子是一样的。

对于下属要恩威并用，严格是必须的，体恤也不能少。要求高的时候，他们会误解你对他们的初衷，因此在严格要求工作的同时，要体恤个人的状况。

你无法改变过去和他人，但你能够改变未来和自己。将关注点放在当下和将来，而不要过多的提及曾经的事情，这是作为主管的一项基本要求。

一个人在达成目标后更应该放下过去，并设定更远的目标。因为人的成长是没有界限的，如果主管放弃要求，就等于剥夺了下属成长的空间，任何人都是需要终身成长的。

第五章 他做的时候，不随便干预

用人不疑疑人不用，要放手、放心，大胆让他们做事。尽量不要给下属意见，这样他就会放弃主动思考的机会，而得不到任何锻炼。

如果你总是给下属督促建议，那么他的自主性就会受影响。想提醒下属必须将就方式方法，。

第六章 定期沟通，就一定能保障进度

沟通是十分重要的，每天都要沟通，每周都要沟通，对于进度的监控是保证工作目标达成的重要保障。

要对于下属的工作给予资源上的支持，避免谈论他的能力及过失，对于下属你的理解比唠叨更有用。

注意任何事都要规定个期限，有节点有成果，没定时间节点的事就别想有进度。要把大的工作拆解成小的工作，这样工作才能有保障。

第七章 在组织中提升它的作战能力

有组织团队的支援后，每个人都有发挥空间，能力一般的球队，也可以通过协作打败明星球队。给下属武器，让他至少能拿到七十分，剩下的三十分让他们自己动动脑。

同样的话你说是教训，同事说是分享，上级对下属的指导，他永远有压力。同事的分享，他容易听进去，讲故事最能营造气氛，他可以拉进主管和下属之间的距离，让沟通更加顺畅。

管理是实践的技术，要交办才是管理的第一步。

一个人的历史，一家之言。