与此同时，我这里必须做配套的准备。
第一，上门销售准备；第二，产品操作培训准备；第三，信息处理准备；第四，财务政策准备。
上门销售而不是上门推销，会提高效率，减少成本，获得大量有关医院的有效信息。
准备很重要，现有、新聘人员甄选、培训，销售部门的管理制度建设等同步进行。
我直接招聘了一些工作人员：如我原来公共关系培训班的两个学员、高年级在校学生（包括北大社会学系在校生）、还有其它方面的来源，大概有三十多人参加应聘，我留下了不到20人，最后分成三个工作组做强化训练。
我把销售和信息搜集的培训工作留给自己，把销售部门的业务守则、奖惩制度、人员的直接管理等工作留给了那个理工硕士小唐和他的助手卫东。
关键是要把内部的关系理顺，这样我才能做到有备无患。
回函效果不错，居然有6、70家医院有立刻购买仪器的意向，有200多家医院有年内购买意向、还有200多家有下一年购买意向。
有10家左右似乎看懂了我最后的问题，愿意直接上门购买。
后面的事情，小唐和卫东这两个理工男把组织工作做得很到位，他们有的放矢地和对方电话联系后，直接派销售人员上门送货、收钱、安装调试、培训等。
这当然不够，我的要求如果仅仅到这一步，老张就看错我了。
我马上设计了第二张问卷，是让销售人员在和对方接触时，牢记住几个问题，由销售人员自己亲自填写。
这张问卷更有价值。
包括：医院购买仪器的基本流程，流程上三个关键人物的姓名、年龄、性别、对这几个关键人物的印象、基本背景（如哪所大学毕业、什么时候毕业、现职称）等，一家医院最少带回三个决策人物的基本信息。
我计划设一个大局。
我聘请了一个北医硕士做我的助手，让他协助我创办一个以八达公司名义创办的内部医学交流刊物，让那些购买公司产品的关键性医务人员为刊物写文章或论文并支付高额稿酬，同时计划聘请有关专家做刊物顾问，刊物免费直发到所有有购买意向的医院。
凡是明白人，都知道我这招够狠。
刊物很重要，是交流的载体，只要形成情感互联，后面想在人家医院卖什么仪器，人家就会买你什么仪器，只要你的产品不是太糟。
同时把有效回收的1000多份问卷，输入电脑，用当时的一种社科分析软件，做相关分析。
最重要的是，销售人员那份回执性调查问卷，是公司最核心的客户档案资料。
我让工作人员把这些资料也输入电脑中。
资料工作，需要一点点积累，这仅仅是开始。
整个销售的操作过程不复杂，小唐、卫东他们干得很漂亮，效果非常好，他们那段时间一天到晚都很忙也特别兴奋。
到了第二年春节前，一下子卖了150多台机器，接待了5、6个外地来京的医院院长，他们有的带个说不清关系的女助手、有的带着家属来京购买仪器并顺便完成了快乐北京游。
所有费用都是我们出，反正羊毛出在羊身上，你多花我一个子儿，我多赚你两个子儿，这种事情，在当时并不算是新鲜事物。
当然，在我出手策划的时候，提高了产品的价格，制定了不同的服务菜单。
中间也有趣闻，有个哥们到八达看我，了解到公司产品以后，给这种产品起了个外号：“算命仪”。
我知道，河南陕西有几个个体户，知道这个产品以后，居然个人掏腰包购买。
他们跟我讲，就是想摆在闹市区做“心脏病”检测，后来的反馈，说生意特别好，差不多三、四个月就全部回本了。
更有一些医院，直接用这个仪器，开辟了新的服务项目，据说回收的速度也很快。
这一段时间单机最高价卖到6.5万，最低卖到4.3万，去掉回扣、返点、差旅、销售人员的奖励等这些新增销售成本以外，项目盈利轻松过150万以上，而且是纯的！
点子很重要，能够把好点子操作好更重要，把好点子操作好的同时，把下一步的问题想明白，更是重要中的重要。
“心脏病早期鉴别诊断仪”销售部门实现了八达公司自创立以来的一个整体性突破，其中，我负责全面指挥，起到了核心“智库”作用。
这个成绩让张经理和我，更加欣慰，我们彼此都没有看错人。
但对下一步的发展，我们俩开始出现分歧了。
我当时预期，如果按照我的思路走，今后我们将迎来一个连续几年都会有倍速增长潜力的好日子，对此我有充分的信心和理由。
他也有充分的理由，达到这个增长预期。但是他要走的路经和我计划的完全不同。
即使是这样，我们的矛盾仍属于小矛盾，在充分沟通的条件下，还是可以统一的。
关键是，我们俩除此之外还面临一个根本解决不了的矛盾，而且就是在我们充分沟通信息，相互理解相互支持的前提下，也无法解决的矛盾。
这个解决不了的矛盾就是体制。
网友评论