在招聘旺季中，搜索引擎里除了「简历」这个热搜的关键词外，同步出现的还有「辞职」的痕迹，一心想离开的伙伴们为了辞职也是不惜使出浑身解数。如今各行各业的离职率大幅度增加，除了薪资与发展的问题外，还有个难以开口的关键性因素：与直属领导无法调和的矛盾

据盖洛普调查显示，65%的离职员工想离开的其实不是公司，而是自己的直属主管。工资低可以向上级申请，但如果是跟随了一个缺乏领导力的上司，在工作中就难以得到认可，收获得更多的是挫败感而非成就感，便只能选择默默离开。

但时至今日，依然有很多管理者对领导力存有深深的误解，对自身“毋庸置疑”的领导才能充满着迷之自信，殊不知，有多少人在暗地里已写好了辞职信，只是等待有更好的工作机会。

小编在此为大家戳破2个在管理上与领导力有关的严重错觉（谨供各位“优秀的”主管参考（或自省））：

专业能力让你晋升，但不代表你具备领导力

专业性或许能让你获得更多的声望 ，但并不能强化团队的归属感。

曾担任美国海豹突击队训练官的威林克认为，那些无法通过训练任务的指挥官，并不是因为军事策略或是个人体能的关系才被淘汱，而是因为缺乏领导力。他发现：当任务无法完成时，缺乏领导力的指挥官会先指责他人，不愿承认是自己的过失，导致部队成员缺乏安全感，致使团队士气衰退。

当领导久了，也不代表领导力有所提升

许多人都认为当领导（在公司资历久）时间够长，领导能力也会随之提升，伴随而来的权威就足以驱使团队伙伴愿意为了同一个目标奋斗，然而这里存在一个严重的误区！

多年来探究领导力发展的科技业人力资源主管杨琮熙认为：领导力就是能影响他人，获得他人支持，让人们愿意追随你解决问题的能力。

权力和能力不足以带动人，只能依靠各种规章制度来管束员工只会让他们完成“分内事”而已，甚至还会给团队带来集体跳槽的风险。

 

想让员工自发完成绩效，领导是关键。但领导并不是一个名词，而是一个需要持续学习的动词，要想充分发挥领导力，还得从以下3方面入手：

激励人心

从管控变为赋能，从教训改为激励

北大管理学教授陈春花曾提出：“如今的管理者不能只是给员工提供一个岗位，而是要给他平台和机会，只有这样，员工才能创造价值。”

员工需要的是“指点”，而不是“指指点点”

横向引导比纵向管理更有效。相较于高超的技术水平，员工更想要的是一个引导他们、激发他们去思考问题的教练，能给予切实指导与有力的支撑，而非直接告诉他们答案，帮助他们认识和挖掘所做工作对个人和社会所带来的贡献和价值，从而使员工在工作上获得成就感。

越重视员工，他们就会干得越好

日本A-one精密公司创始人梅原胜彦，带领13名员工就能取得了市场60%的占有率。既然员工用生命为公司利益做贡献，老板和管理者就应该关心员工，好好报答他们。

无论时代如何转变，但人性的固有的特征没变。创业者要管理好团队，就应该关注员工的成功与幸福。只有促进员工的成长，才能进一步推动团队的成长，增强员工归属感和团队凝聚力。

上下同频

管人即管心，上下同欲者胜

现在有很多企业成立学习中心，目的是让员工能提升技能的同时，通过上课的时间来实现管理者与属下间的经验交流与歧义探讨。

戴尔公司的领导经常帮助员工学习和思考，并且非常认真地聆听他们的意见，让员工潜意识地将自己当成了公司的主人翁，共同为戴尔的愿景而努力，打造出一个让信息互通，交流无阻的氛围，来上下达成共识。

没什么事情是用沟通解决不了的

通过建立有效的沟通机制，与员工定期交流工作上所遇到的困难，倾听团队的意见，为团队的最大利益着想，将团队的愿景目标内化为员工的个人追求，使每个人都能清楚看到日常工作与愿景之间的联系，才能驱动员工的成长。

以身作则

每个成功的团队背后都有一个以身作则的领导

“善为人者能自为，善治人者能自治。”一个企业能否在激烈竞争的潮流中得到发展，看的是团队的走向，而一个管理者能否很好地引领团队，关键在于管理者是否能为团队负责，以身作则。

在要求他人之前，或许可先问自己：“我是否也需要提高？”

“正身，不令而行；其身不正，虽令不从。” 你想团队成员成为什么样的人，你就先要成为这样的人；当你持续去学习，你给团队所提供价值就更大，当你的心态端正，团队才能更稳健地成长。

你希望团队成员能做到所承诺的事情，也是他们所希望的。

要想团队士气高涨，管理者就须要有勇于承担决策风险的责任，高标准地进行自我管理，才能成为团队成员里“打心里佩服的老铁”，从而影响成员，鼓舞士气，带领团队共同实现挑战性目标。

领导力并不局限于企业管理，也不是等当上领导后才配有的能力，而是与人相处的能力，在生活中的各种场景都适用。不管你在哪一个位置，都可以把握机会发展自已的领导才能，影响他人、共同解决问题、完成目标，让人人都觉得有所贡献，并充分发挥潜能。