有一句著名的话叫：“不要把所有的鸡蛋都放到一个篮子里”说白了就是不要在一棵树上吊死！
对于个人来说：在我们做投资、资产配置的时候不要把资金放在一只股票里；最近两三周美股四次熔断活生生的例子就在眼前；
对于企业来说：是不是“不要把鸡蛋都放到一个篮子里”的理论是否正确还真不一样！
很多企业的说法就是说我不要专业化的经营，专业化经营我的风险太大了，我可能需要的是做跨界的经营。很多时候他怎么通过做跨界经营呢？实际上就是跨界并购。在产业A比如我是做IT的，我去收购另外一个跟我完全不相关的行业，比如说房地产或者医药行业，或者是农业企业。这个我们就叫做跨界的并购。并购-百度百科
跨界并购的一个说法，很多企业家的初衷是我要分散风险，我不要把鸡蛋放在一个篮子里。但实际上我们会发现，跨界并购不一定创造价值，这也是我今天给大家来介绍三个案例，正好这三个案例是最近都刚刚发生的，正好引起我很大的兴趣和注意。
我们来看跨界并购为什么在很多时候是不能够创造企业家职，甚至有可能把一个无比辉煌、非常伟大的企业拖垮。这就涉及到我们在课上讲的一个知识点，企业为什么并购？其实企业在做并购的一个很重要的逻辑就是叫做协同效应。我们一直听企业家们说要并购，我是为了能够有协同效应，但是我们学术研究发现超过50%的并购其实并不能够创造价值。我们首先来看协同效应的价值到底从哪来？最简单的理解就是因为1+1大于2，所以企业合在一起减去相加，多出的一部分就是并购的协同效应。
什么叫协同效应？说白了，1+1大于2，也就是说两个公司加在一起的价值大于两个公司简单的叠加。经过研究发现虽然很多企业家发生并购，协同效应是并购的主要原因，但是超过50%的并购其实并不能够为企业的股东创造价值，或者说并不能够增加企业价值。这是一个令人非常惊讶的发现【A great discovery】
一般来源大概四块：
第一块是收入的增加，第二块就是成本的降低，第三块是有一定的税的优势，第四块是可以减掉资本的需求、资本的投入。
① 第一部分，收入增加很好理解，当两个企业并购在一起，尤其是同一个产业的并购，企业会变得很大，企业会有很大的市场影响力同时，我可能会占据市场很大的份额，它可能就会享受到一些垄断的收益，竞争者少了，我就可以把价格提高，然后来提高我的利润。这个是收益的一个很重要的部分。
② 第二部分就是成本的降低，很简单，我两个企业变大了以后，我有一个规模效应，同样的投入会有更多的产出，或者同样的产出有更少的投入。
③ 第三部分，会有税收优势。为什么呢？因为当两个企业合并在一起变大的时候，我就可以有更多的负债能力。为什么更多的负债可以提高税收？这就涉及到一个很重要的知识点，就是企业的财务杠杆。就像我前面说的，我们要融会贯通，涉及到不同的知识点。为什么企业财务杠杆可以帮助我们减少税收负担呢？是因为一旦你两个企业合并在一起，你可以更多的发债，你发债的利息是可以从应税所得里抵扣掉的。也就是说交的税是收入减去销售成本，减去其他一切费用，减去利息的支出。整个这一部分才需要交税，所以如果我企业变大，可以更多的发债和负债，我就可以加大利息支出，我就可以降低税收，也就是说被政府拿走的那部分变少了。
④ 第四个部分，毫无疑问两个企业合并以后可以减掉很多支出，比如说一些不必要的企业的有形资产，或者是企业的员工我可以裁掉，就减少了资本支出。
这是从理论上讲，我们说企业并购创造的协同效应能够给企业增加价值。但是就像我前面说的，在事实上并没有为企业的股东创造价值，这个也不是我随便说的，也是基于我的学术研究。有学者用美国的数据就会发现，在1980年到2018年，将近40年里面，当一个企业在公告宣布说要收购一个标的公司的时候，总体来说，这个宣布的企业的股价是下跌的，也就是说它的股东是不喜欢这样一个决策的。被收购企业股价是上升的，因为往往一个企业为了收购一个标的公司，往往会支付更多的溢价来收购对方的企业，来获得对方企业的控制权。所以有的时候他会花太多的钱。学者有的时候做了一个量化，他们会发现平均大概是34.5%—47.2%，取决于不同的时间段。
第四个来源，毫无疑问两个企业合并以后可以减掉很多支出，比如说一些不必要的企业的有形资产，或者是企业的员工我可以裁掉，就减少了资本支出。（这是从理论上讲，我们说企业并购创造的协同效应能够给企业增加价值。但是就像我前面说的，在事实上并没有为企业的股东创造价值，这个也不是我随便说的，也是基于我的学术研究。）
有学者用美国的数据就会发现，在1980年到2018年，将近40年里面，当一个企业在公告宣布说要收购一个标的公司的时候，总体来说，这个宣布的企业的股价是下跌的，也就是说它的股东是不喜欢这样一个决策的。被收购企业股价是上升的，因为往往一个企业为了收购一个标的公司，往往会支付更多的溢价来收购对方的企业，来获得对方企业的控制权。所以有的时候他会花太多的钱。学者有的时候做了一个量化，他们会发现平均大概是34.5%—47.2%，取决于不同的时间段。
eg：假如你值一个亿，我可能会多交3400万的美金来购买你这个公司的标的。所以这个就是因为我作为收购方，我交了很多钱，导致我并不能够提高企业的价值。现在的问题来了，并购也并不创造价值，或者说50%的以上情况其实并不能够创造价值。而且跨界并购就更是这样一个问题，为什么我们还要很多的企业来进行跨界并购呢？
有的时候我们经常会听到一个经理人说，我跨界并购就像我前面说的，不要把鸡蛋放在一个篮子里，我们需要分散风险。但是我觉得作为一个投资者，作为一个股东，作为学过《公司金融》的人应该知道，你可以跟这个企业家说，对不起，我不需要你收购另外一个企业帮助我分散我的风险。
为什么？因为作为个人投资者，以前简单打电话给经理人，现在可以在手机上操作多买几支股票，就可以把个人的非系统性风险分散掉了，我不需要企业替我收购其他公司，去把这个企业的风险跨界减少、分散企业风险，不需要，我自己就可以做。
客观上我们学术研究也发现了一个多元化的折价，他们会发现多元化折扣大概有13%—15%。也就是说当一个企业进行跨界并购，这个企业的价值比我这两个企业不进行并购之前两个企业价值加在一起还要少了13%—15%。所以也就是说企业在做跨界并购的时候，其实是不创造价值的。说起来最早发现跨界并购的多元化折价是谁？
[这是一个很著名的经济学家，我一说大家一定听说过，实际是郎咸平。现在大家更多觉得他是大众的或者网红经济学家，其实他早期的时候在美国纽约大学是一个非常出色的学者，他做出了很多的学术贡献，他是最早和当时另外一个经济学家1994年写了一篇文章，最早发现跨界并购不能创造企业的价值。]
下面就讲这个案例，我们来看企业在跨界并购这条路上越走越远，反而是走到了破产重组的地步。我们最后会总结一下原因，为什么跨界并购不能够创造价值，但企业家还要去做？
第一个案例：GE通用电气 通用电气
通用电气引起我最近注意是一件事，3月2号，通用电气原来一个传奇人物，杰克韦尔奇，他做了20年的CEO，世纪非常成功的一个企业家，在今年3月2号就去世了。随着他的离世，我们也恍惚间认识到这个曾经在1995年就率先第一次成长为千亿美金市值的巨型公司，现在也在整个资本浪潮中逐渐淹没，原来绝对是一个非常耀眼的了不起的公司，但是现在基本上被很多其他公司所超过，已经完全湮灭了。
通用电气
我们简单看一下GE，我当时想到这个案例就是因为韦尔奇去世的消息，我们来看一下GE的发展历史。同时，我可能会占据市场很大的份额，它可能就会享受到一些垄断的收益，竞争者少了，我就可以把价格提高，然后来提高我的利润。这个是收益的一个很重要的部分。
它的前身是1878年大发明家爱迪生当前有三千多项专利，他为这些发明专利组建了爱迪生电灯公司，后来和休斯顿公司合并成为通用电气。1922年开始生产家用电器，有了第一批电炉、洗衣机、冰箱，1927年生产第一台电视机，1941年开始有第一台喷气发动机。1922年开始生产家用电器，有了第一批电炉、洗衣机、冰箱，1927年生产第一台电视机，1941年开始有第一台喷气发动机。1957年在匹兹堡附近开设了第一座核电站，一直到1982年。在20世纪末，那时候1998—2000年期间GE达到了顶峰。
那时候它在全球市场的定位，就像后来比如说在互联网时代提高的微软，谷歌，还有包括乔布斯时代的苹果一样，真的是风光无限。我们要想了解通用电气的前世今生，稍微看一下韦尔奇的经历，这真的是一个传奇的经历。同时，我可能会占据市场很大的份额，它可能就会享受到一些垄断的收益，竞争者少了，我就可以把价格提高，然后来提高我的利润。这个是收益的一个很重要的部分。
韦尔奇生平：韦尔奇1960年他学了化学工业，他是化学博士。韦尔奇作为这么了不起的管理者，他本科专业不是学的工商管理，而是化学这种基础学科。我原来经常在不同的场合说，其实好的管理者、好的投资者，我们会发现其实这些人都不是学工商管理的，也不是学国际经济、国际贸易这些虚头巴脑的专业。其实本科就应该学这些基础学科，数学、物理、化学、计算机、文学、哲学。管理这种东西真的可以在干中学。
你仔细想想工商管理专业本科毕业，22岁毕业，哪个敢让你管理？所以说还是要学一些基础学科。
韦尔奇1960年化学专业毕业直接加入到GE，这是他的第一份工作，在那一直干到退休。他在GE里面一步步打怪升级，中间曾经带着团队做得非常好，但是因为GE自1978年成立几十年的官僚体系，他费半天劲，结果跟别人一样，每年只加薪一千美元，他很生气要离职，后来被上司挽留。经过21年的历练，1981年被任命为CEO，当时他只有45岁，是最年轻的CEO。他接任的时候，通用电气在很多小的零散领域都有产业布局。但是这家有一百多年历史的机构非常臃肿、等级非常森严，对市场反应很迟钝，而且在整个市场竞争中是走下坡路的。韦尔奇上来以后，新官上任三把火，最著名的就是数一数二的市场原则。他把所有的事业部门放在一起，看你这个部门存在的唯一条件，就是你在市场上不是第一，就是第二。你只要不是数一数二，你的市场不是第一或者第二，就通通砍掉，关闭或者出售。韦尔奇刚刚上任的时候，砍掉了整个企业25%的业务，削减了十万份工作，将35个经营单位合并成13个主要的业务部门，卖掉将近一百亿美元的资产。这在当时的震动很大，你真的是裁人，大刀阔斧把他们都砍掉。其实当时很多人反对他。但是，我们来看韦尔奇用这种数一数二的方法，出售不盈利的业务版块，并不认为他代表通用仅仅是专业的单一公司，恰恰相反，他的观点是无边界的业务。而且他要求进军各个领域，成为一家综合性的企业。
在他任职20年，1980年任职，2001年退休，他自己就主导了600多次的收购。将GE的业务范围不断扩大到广播业、石油、泛娱乐等很多跨界领域。比如说1985年12月份，他花了62.8亿美元买了RCA，RCA是什么呢？大家知道美国电视网络CNN、NBC，RCA是NBC的母公司，后来进行了一系列不断的并购和扩张。客观来讲，在1980—2001年是韦尔奇时代，在他任职时期，GE市值从120亿增长到5940亿，成为美国市值最高的公司。《财富》杂志将其评价为“世纪经理人”。我们不能否认，特定的历史时期和背景，上世纪最后20年的时候，资本助力和韦尔奇大胆的扩张业务版图以及多元化发展的战略领导模式大大提升了GE的领导力，注定写入资本市场的史册。但是我们可以看到，快速扩张的战略也为GE公司后续发展埋下很多隐患。
韦尔奇退休的时候，钦点的继任者就是伊梅尔特，他2007年上任，就遭遇了2008年的全球金融危机。有点类似于我们现在，整个金融市场流动性枯竭，大批的银行倒闭，导致了对实体经济有很大的影响。这实际上对任何企业都是一个大考，但是由于过去在GE扩张的时候，他通过资本+杠杆进行了快速扩张，留下各种漏洞和泡沫，都在2008年的金融危机中加速暴露和破灭。所以整个这场危机让通用电气的股市下跌42%，将近一半腰斩。在当时迫于各种各样的压力，当时的伊梅尔特背离了韦尔奇的多元化经营，他开始收缩，回归制造业企业，对下属的很多子版块进行了抛售。试图在危机中挽回公司生存空间，其实这让当时的公司损失很大。巴菲特在危机中还给GE注资30亿美元，维持了公司的生存。2008年的市场危机过去以后，伊梅尔特没有吸取教训，他短暂的收紧以后又带领GE重新跨上了企业多元化的道路，开始疯狂地买买买。他甚至自豪地说，自己是唯一一位买卖超过一千亿美元的CEO。
我们现在回过头来看，他当时做的很多好生意其实并不划算的。比如2010—2014年，当油价徘徊在100美元/桶的时候，他一口气买至少9家天然气公司。2006年又以106亿美元天价收购了法国的竞争对手阿尔斯通，因为可再在能源变得具有成本竞争力的时候，GE反而加大了对化石燃料涡旋机的投资，而且人力成本飙升，收购增加了三万名高成本的员工，这些员工很多人在欧洲。
[大家知道，欧洲人是不能碰的，我们中国人真的是勤劳苦干。欧洲人在我看来整天晃悠，吃饭能从下午5点吃到夜里11点，很放松，真的是感觉社会主义国家，我们倒像是资本主义国家，而且公司福利非常高。所以把它收过来实际上是非常不好的决策，企业员工成本很高。而且阿尔斯通的利润率也很低，所以这是一个很失败的收购，让GE的利润暴跌了45%。]
所以我们能够看到韦尔奇下台以后，GE的黄金时代也基本宣布结束了。伊梅尔特是2017年8月1号卸任CEO，干了16年，但是很讽刺的是，他卸任那一天，GE股价上涨了4%。伊梅尔特接任的时候，GE平均是三级，等他卸任的时候，连降五级，而且到2018年6月26号，通用电气被移出道琼斯指数。1898年它短暂被踢出去，1907年重新回到道琼斯指数，直到2018年被踢出去。
伊梅尔特大规模的扩张战略在2017年结束以后，他下台了以后，他的继任者叫弗兰纳里，但是仅仅做了14个月。而且很讽刺的是，他任职期间，GE损失了一千亿美元，他自己还拿出了一大笔钱的退出方案。所以我们可以看到整个通用在韦尔奇在任时股价暴涨，但是多元化的战略最后以至于卸任的时候一直在跌。这是GE过往30年的股价，2000年到顶，然后2018年下跌，到现在基本上是这样一个走势。GE还是活下来了，还是美国的上市公司，但是和Facebook、亚马逊、谷歌这种很专一的只在自己的某一个领域里占据是一角的这样的企业的差距是很大的。
我们来看几个可以对应的企业，比如说我们来看苹果。过去30年，它的股价基本上是一个持续上涨的态势。当然，最近都有暴跌，但是总体大趋势是一个上涨的趋势。再看微软过去30年，和苹果的总体趋势一样，它们基本都是相对专业化的、相对专一的产业。一说起微软大家都知道它做的是什么，苹果也是，会有转型，它会从最早的桌面电脑慢慢转型到手机、iPad，但是总体大方向不会变，不会像GE这么多元化的发展。再给大家看一个谷歌，我们知道它在2004年上市，到现在16年的历史，基本上是一个上涨的势头，跟我们前面看到的GE的下跌势头是完全不一样的。
所以总体来说，我们通过这样一个案例可以看到这种没有节制的和跨界并购的多元化发展，实际上消耗了GE的发展趋势，自我消耗使它尽管在市场上存活下来，但是早已丧失了领军地位。不像其他的比较专的Facebook、亚马逊、谷歌等独角兽企业，这些企业更加专注。当然我们也看到GE意识到了这个问题，但是在多元化发展上，我们看到GE是不断地摇摆不定。比如说2015年说要剥离金融业务，回归制造业主业。但是近期我又看到他们说未来五年内会做自动化自动驾驶、投资200亿等等。貌似它在多元化的发展道路上也没有完全放弃，所以可讲，我们看到多元化的发展路径，我觉得可能对GE未来发展我们还拭目以待。
第二个案例：北大方正 北大方正
Q:方正为什么也引起我们的注意呢？[This is a question uh...]
是因为方正在2月18号的债权人被北京银行以未能清偿到期债务，有息负债是1600亿，方正旗下有六家上市公司都迎来一个重大的变革。这也是发生在最近的事。
方正集团：方正相当于北大系的校办企业，1986年成立，最早是两院院士王选院士最早发明的汉字信息处理和激光照排系统成立的方正集团。1995年在港股上市。它在过去30年里不断有产业技术的更新迭代，包括我国经济结构不断的转型、政策的剧变都完整经历了。而且旗下六家上市公司，方正其实做得非常好。2019年年报还没有披露，我看的是2018年的年报。2018年总资产是3600亿，净资产是650亿，大概的负债是3000多亿。也就是说资产负债率是将近82%，这个实际上是非常非常高的资产负债率。
公司资本结构，看看怎么设计财务杠杆，最大化企业的价值。财务杠杆有税盾，但是财务杠杆很高的话有很高的风险，因为当你一旦有市场冲击，你可能会没有办法有足够多的现金流，或者更多的现金还债，就可能会出现债务违约问题。实际上方正就是这样一个问题，方正的杠杆率达到了82%，这是非常高的。
北大方正
Q:我们看一下它的为什么违约，为什么有这么大的杠杆率？
实际上在去年12月2号北大方正集团发布公告，说他们没有能够按照约定筹到足额的偿付的资金，不能足额偿付本息，评级3A就是实质性的违约。这就要说到破产和重组，北大方正申请的是重组，重组逻辑是什么呢？这个企业没有足够现金流还债，但是这个企业的资产也许还很好，也许运营非常好，只不过现金短缺。重组的时候，债权人和债务人坐在一起商量怎么解决问题，只要商量出一个解决方案，达到和解以后，这个企业还可继续运营。这跟我们所说的破产清算不太一样，破产清就是这个企业彻底完蛋了，也没有运营能力了，干脆就把企业变卖，桌椅板凳、公司资产全都卖掉了。这就是破产和重组的区别。
eg：最近有一个例子，大家可能也关心了西王集团百亿债务，3月31号实现了这样一个和解。因为和解就是债务人和债权人谈拢了，按照一个计划慢慢的债转股慢慢的清偿。当时西王集团之所以债权人愿意这么做，就是因为他看到这个公司还是一个好公司，资产还是很好的，还是可以持续保持运营。所以，方正实际上是进入到重组，还不是破产。
[我们说方正为什么会走到这一步？]
看它的历史，当时王选院士早期的时候，就是专注科技的创新，就是专注方正的主营业务，电子出版业务一度占到了市场90%的份额。它的出版，还有方正电脑等等，这是它的主营业务。但是，在2001年10月换帅，董事长变成了魏新，魏新是韦尔奇的坚定推崇者，他相信多元化能够帮企业带来更多的机遇和更丰厚的利润，所以他开始觉得激光照排业务远远不能够满足他的野心。所以2003年他花2.4亿收购了珠海一个多层电路板公司，同年又两个多亿收购浙江证券，同年两个亿收购苏州钢铁集团等等，做了一系列的扩张。我们前面说了，你买的时候可以用自己钱，自己钱不够就负债，就要发企业债或者并购贷款，帮助你的买买买进行融资。一旦负债很高，我们前面也说过，杠杆率就会非常高。像82%这么高的杠杆率，对于任何一家企业都是非常非常危险的，因为一旦来一个外生的冲击，比如说现在这种疫情，很多企业都停摆了。
第三个案例：海航集团 海航集团
现在我们回过头来看，方正五个业务版块，信息技术、健康医疗、金融服务、品质地产、职业教育，能看到五个完全不相关的领域。什么是品质地产？不就是房地产吗？一个多元化的经营是我们看到造成方正现在这样一个很重要后果的原因。我注意到它实际上是今年的2月29号正式宣布被海南省政府接管重组。其实海航出事大家基本上多多少少都会知道，它的债务太高了，一定会出现问题。而且最近一两年海航一直在自救。
海航集团
我们来看海航的简单历史：
最早就是一家地方性的航空公司，海南省航空公司，有比较浓重的政府背景。大家知道航空业就是三大航空公司，国航、东航、南航，除了这三家以外就是海航。海航早期的时候很专注航空业务，很有意思的是什么事让海航转变呢？就是2003年的非典，跟现在非常像。17年前的非典跟现在一样，整个航空业受到了重大的挫折和打击，你看海航2002年的财务报表，航空月收入是46亿，航空业运输业占主营业务92%的收入，所以它非常专注于主营业务。但是由于非典导致了收入大幅度锐减，就让海航人开始想我们不要把所有鸡蛋放在一个篮子里，开始采取了多元化分散化的战略进程。
我简单梳理了一下，它可以分为几个阶段：
早期比如说2005年买一些跟航运航空相关的，比如说买了香港中服航空，香港快运；
2007年买了比利时的酒店；
2008年买了土耳其ACT航运等等；
2013年以后，可以看到海航的疯狂扩张，加杠杆这种资本的扩张加速度的态势；
比如说2015年花26亿美元收购了爱尔兰飞机租赁公司，27.3亿没够了瑞士空港公司百分之百的股权，买了香港路透社总部大楼、法国旅游集团等等；
2017年上半年整个并购达到了顶峰，各种各样的蛇吞象，当时60亿现金收购了美国500强排名218位的美国科技公司英迈，海航才排353名，而且是现金收购，也是从黑石机构收购了希尔顿连锁酒店的股份，而且还各种各样的买买买，22.1亿美元收购了曼哈顿公园大道245号大楼，还有增持德银的股份，变成它最大的股东等等。
这些案例不胜枚举！！！
疯狂的是买买买，而且大量的加杠杆。这实际上也引起了监管层的注意，大家如果有印象应该还记得，2017年引起了银监会的关注。6月份银监会就对海航等几家企业，你这么大规模的融资，当时人民币外汇流失很严重，因为人民币贬值压力很大，所以他们就到外卖各种买买买，引起了银监会的注意。这一系列的并购给海航造成了很大的影响，过去十年并购涉及400亿美金，范围之广、规模之大，令人咂舌。原来航空业务占到92%，到现在民航比例不足40%，绝对是多元化的，控制了18家航空公司，实业版块控制了13个机场，物业、金融租赁、商业版块等等。
但是我们就知道，实际上这种加杠杆的多元化的资本扩张给海航造成了很大的压力。我们也知道，2018年它原来的联合创始人之一意外去世，后来代替他的是陈峰，陈峰的思路不太一样，他说我们希望能够回归业务主体。但是前面整个庞大的多元化的并购给它的业绩带来了很大的压力，而且关键是高杠杆，我们涉及到财务资本结构里我们都知道，一旦企业杠杆很高，就可能会恶化，一旦现金流财务恶化，这个杠杆是双刃剑，可以放大财务收入，也可以放大财务损失。所以基本上就让海航相当于也被接管，在2月29号。
所以最近几个月发生的这三件事，一个是GE韦尔奇的去世，一个是方正集团被接管，包括重组，包括海航。都告诉我们这种多元化的并购重组符合我们前面所说的，也符合我们学术的发现，就是说它并不能创造企业的价值。
小结
最后小结一下，我们企业为什么还要做这种并购？动机又是什么？
①：第一，协同效应。
②：第二，很多企业就是基于钱生钱的动机，不断加杠杆，扩大商务版图，最大化收益。还有一个就是所谓的代理问题，所谓“帝国”的建立，企业的领导人不断买买买，不断扩张，是有个人私利的，他想把自己的管理范围扩大，建立一个庞大的帝国。你说你开年会的时候，你们公司只有五百人开年会的感觉，如果你通过买买买，公司变成五万人，包下一个体育馆来开年会的感觉是不一样的。所以很多经理人其实是因为代理问题，因为他们的私欲不断地进行买买买，其实并不能创造企业的价值。
How？ 到底企业应该怎么去做？
最后大概总结三条，我们在做企业多元化不是说不可以做，但是你要有三个基本原则。
1，节制。不要大幅度超出公司资本的能力范围，不要过度的加杠杆。你加一些杠杆去做投资是OK的，但是不要过度加杠杆。因为一旦杠杆非常高，就把企业的风险完全暴露在市场上。像现在这种疫情这种负面冲击来的时候，没有现金流企业就完蛋了。
2，要理性，做投资的时候不要跟风，不要说房地产热的时候我买房地产，生物医药热的时候买生物医药。而是更侧重于产业链的纵向战略并购，而不要触及你完全不熟悉的领域，有可能会有一些技术壁垒。
3，掌握好节奏。按照企业需要的战略布局来进行有计划、有规划的收购并购。这是我总结的我认为我们去判断一个多元化的并购，企业多元化经营是不是好的经营、多元化并购的标准。
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