这一模块，梁宁老师主要谈组织。组织是承接机会的主要载体。一个组织就是一群人的组成，家庭、班级、企业、单位、社团等都是组织，都是我们为之融入或者依托的集体。
一、我们为什么会需要组织？
其实，也很简单，组织可以让个体变为整体，做个体做不了的事情。比如，一个人的力量可以阶段一条小溪流，但很难截断长江，建设三峡大坝，还得依靠国家和集体的力量。国家目前是人类形成整体的最大组织，国家的能力确实很强大，尤其是大的国家。
因此，在面临机会时，我们该如何把握和安放机会，最好还是一个组织，这个组织的能力强弱直接决定了你对机会的把握和可获取的成长或者利润空间，决定了你是否可以捍卫自己的资源或者权益。课程中苏特尔单枪匹马，期待以规则、契约、说服等约束人们行为的边界，但利益当前，机会当道，所谓的地产契约、所谓的法律判决，在缺少共同组织的前提下，守卫自己的成果，单枪匹马，这是不是个笑话呢？
市场竞争下，个人与个人、组织与组织间，在脱离关系的前提下，更多的时候适用于丛林法则，谁强大，谁有优势，谁才会获得吃的，谁才会获得生存的机会。所以在竞争之下，抢肉之时，一个靠谱的组织很重要。
何谓靠谱，这就强调组织能力？组织的能力，即企业或者这种组织的承载力、执行力和创新力。
如何去判断一个组织靠不靠谱？组织能力强不强？梁宁老师给出了一个很很有效的判断方式，那就是组织的管理表现。
三流组织：共同规则，通过规则的约束，来谋求组织的管理和前行。比如，个人所经历的很多中小公司，规则制定特别清晰详细，打卡、汇报、流程、惩罚等尤其详细，所以靠规则，人才留不住，流动性特别高，承接机会的能力也很弱。
二流组织：共同利益，通过利益的共享，成为一个整体，这一招，效果还可以，尤其是短期效果，比如企业提高提成比例，封建军队平叛时的烧杀抢掠，这都是通过利益的让渡，来形成整体的战斗力。
一流组织：共同信仰。这已经脱离了物质层面，上升到精神层面，追求人的精神成长和成就实现，比如我党的马列主义信仰，奠定了新中国的诞生。信仰的力量是强大的，比如现如今各种爱狗爱猫人士，把动物看成人，看成家庭成员，这是价值观，也是一种信仰。拥有信仰的组织，战斗力又超过共同利益的组织。
顶级组织：至情至性。这里的理解应该是超越共同信仰的存在，这里融入了亲情、爱情、有请、忠义等综合性的复杂情感因素。比如父母对孩子的无私的爱，比如讲究忠义的一些组织。
判断一个组织的能力强弱，其实就可以看一个组织中的人对外表现，重利、重规则、重感情，还是重信仰。但不要忘记一点，组织是人的组织，所以重感情，重人性，给予组织个体以安全感和融入感，这个组织才可能爆发战斗力。单纯讲规则或者利益的组织，战斗力不太容易爆发，即时爆发，也不太容易持久。这一点，相信，工作过的人都有体会。
二、如何建立组织之要素：人际容纳度
人际容纳度，字面上理解，就是对不同类型的在组织内的接受程度。比如说我自己，总是看不上一些爱占小便宜、悭吝的人，与这类人，总是敬而远之。遇到这种组织的老板，总是不长久，可能就辞职甚至逃避。
人际容纳度，终究反映的还是人与人之间的关系，有些人社交广泛，结识很多人。有些人，形单影只，朋友不多。多数时候，我么知识看到了表面现象，真正的看一个人的人际容纳度，尤其一个组织高层管理者的人际关系，还是要看在问题或者危机之时，你的身边是否仍有可以分担或者共担风险、共担压力的人。
如果有，那么你很幸福，你很幸运，你的组织成员没有抛弃你，这至少说明，你的组织成员和你之间的关系，已经超越了组织规则和共同利益的层次，走在了共同信仰和至亲至信的路上，这说明你的组织关系非常深度，将来这一起分担的经历将会形成你们的共同精神资源。
每个人对外的人际表现和行为表现，都受到其成长环境和所经历的精神资源所影响。比如一个来自贫苦山区的大学生，可能在人际和行为关系表现上，重视利益，比较小气，不愿与同学交往，这不是他的过错，而可能是贫乏的物质成长环境，给予他的调节回路反馈，从而形成这一模式。
回到组织的话题上，前边说过，组织能力是承接机会的重要载体。而一个组织的能力大小，关键在于其创始人是否有一个人才济济的团队，以及这个团队是否具备超乎寻常的战斗力。而这就需要看这个创始人与组织成员间的关系深度究竟如何？仅仅停留在规则或者利益关系上，这个组织就是一盘散沙，其战斗力和把握挣钱机会的能力会极度堪忧。
那么，该如何评估创始人和组织成员的关系呢？可以通过看这一关系处在什么层次上？
有四个阶段，理想、冲突、整合和协同创作。
理想阶段，或者叫初识阶段，大家只看到了彼此理想的一面，觉得这就是一个好的关系，然后约定规则和利益，就开始了。很初级。想想2015年的那次合伙，一个有项目资源的老板、一个有4A公司创意的广告人、一个有地产从业经验的策划人，彼此都有需要，看到彼此缺少的一面，符合各自的预期，很合拍，然后就一块啃地产广告的市场，这其实仅仅是个开始，远没有进入关系的层面，一切都是理想化的，甚至可能是扭曲的。
冲突阶段，进入合作，终究要交流，要协同，要分工，要共同经营，世界上都找不到两片完全相同的叶子，如何又能找到两个完全匹配合拍的人呢，不合拍，就是不符合彼此的预期。我期待广告人，发挥创意，正常作息，与甲方合拍；广告人则期待，晚上创意，上午休息，下午提报，这完全不符合彼此的预期，所以产生冲突。
1、指责，一次次的提报延期，因为家事耽误工作，将压力一股脑都压在我头上，我失望、埋怨、愤怒，心里窝着火，明明是三个人的公司，明明分工好了，却变成我一个人在战斗，我指责对方，不满。
2、自责和内疚，心理不爽，最小的股份，干着全部的活，凭什么，我为什么要合伙。整日的动作不是用在运营公司，而是用在自责和内疚，心理能量消耗殆尽，2个月后，广告人以母之病申请撤股，合伙烟消云散，一地鸡毛。
指责和内疚，是十分消耗精神能量的活动，至少于我而言，不愿停留在这个阶段，因此在关系处理上，我会选择逃避，当初的热情化为冷漠，失去斗志，分道扬镳，这就是我这次合伙的过程。
如果可以跨过冲突阶段，那么就进入整合阶段，如何整合？
那就是预期管理，减少冲突。我们有预期差距，但要理智，解决问题，不要彼此进入问题指责的程度，从问题上升到或者偏转到情绪层面，这只会加剧冲突，根本无力于解决冲突。此时的问题时，双方 或者三方着眼于如何解决问题，也就是站在对方视角。比如面临提报时间上午的问题，广告人晚上创意好，那么提前一天做好，提报前晚上就不加班搞创意，休息好。我就提前沟通工作计划，站在对方立场上解决冲突问题，而不是一上来考虑自己的立场，考虑自己的工作预期，彼此尊重，互换立场，还是有解决问题的空间。
但是上升到情绪层面，这很容易陷入冲突的境地。
所以，一旦能够跨越整合阶段，彼此支持，彼此扶持，彼此帮助，共担压力，那么双方就有了共同奋斗的精神资源，形成情感记忆，这就超越了规则和利益的羁绊，这说明双方都投入了，喜好、彼此关系容易更近一步。
跨越整合，就进入协同创作，共担风险，一起拥抱不确定，接受彼此的短板，共同打江山。
因此，建立关系，最重要的是你能不能真正容纳对方。建立组织，就是考验你的人际容纳度。我自勉。也为即将的发展提供支持。
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