产品/品牌组合分析、战略愿景和计划
组合分析&战略计划
第六章 产品及品牌组合分析
企业一般是根据新产品的衡量指标来评估产品组合的，例如利润率、降低风险和战略行动等。产品组合分析还需要进一步探索：在整个生命周期中，产品该如何互相匹配来决定客户问题；还应该不断寻求产品的新用途来满足客户的需求。从满足客户需求角度看产品组合，然后再跟内部已有的产品进行比较，企业形成以客户为中心的新老产品组合管理方式。
产品线规划：需要先明确战略目标也业务目标，同时也需要对目标客户有一个全面透彻的了解。战略可能只是为某一特定的利基产品市场（利基导向）开发产品，或为几个细分市场开发不同类型的某一特定产品（产品导向），又或是为某一个特定的细分市场开发完整的产品线（市场导向）。
制定产品线规划需要确定一系列问题。产品线内有多少产品，每个产品如何定位，客户心目中的完整产品包括哪些元素，如何提高产品的价值主张。这些问题没有现成的正确答案，需要产品经理从各方面进行思考。
每个产品经理负责的产品不一样，有多个影响负责实际产品数量的因素。例如，产品有何财务风险？其重要性如何？产品收益越高对企业价值越大，产品线的产品数量就应越少。新产品和现有产品的比例是多少（越重视新产品，产品经理扩展产品线的时间就越少）？产品在生产、销售和客户联系等方面有何不同（产品需要支持越多，产品经理负责的产品数量越少）？企业期望产品经理完成什么样的具体任务（工作任务的深度和广度会限制产品经理能管理的产品数量）？为使产品线的广度和深度能够与企业、竞争和客户的变化相适应，产品经理需要对相应的效率和效果进行仔细的分析评估。
有形产品的利益
产品经理要对产品线内的产品竞争定位有一个全面的了解。定位是指客户对你的产品与竞争对手产品的相对看法（感知）。在某些情况下，客户是根据产品本身进行区分的。在这种情况下，核心产品就是客户从有形产品中获取的利益。某一高质量产品的核心利益可能是安全，功能更先进的产品核心利益可能是容易使用。在这些情况下，竞争的差异化可能来源于突出的产品特色和属性。
许多产品竞争差异化并不仅仅来源于有形产品，还包括辅助性服务、企业形象和互联网产品等。客户从你这儿购买产品所获得的真正利益要远远超过产品本身。产品经理必须考虑客户想要购买的是什么，而不是自己想销售的是什么。如果和竞争产品基本相同，客户购买的则是产品整体解决方案的核心利益，而不是有形产品的核心利益。
产品整体解决方案的利益
因此，产品经理必须在两个层面上管理产品：有形产品层面和整体解决方案层面。什么变化（如果有的话）能提高有形产品的利润？除了产品本身，还有什么变化可以为客户提高产品的价值主张？
思考下产品的有形属性：哪些是客户正面肯定的？哪些是客户负面否定的？是否把资金浪费在客户不需要的某些属性上？客户对产品的观念如何随时间而变化？对不同产品类别而言，有些属性是标准化的，有些与竞争对手的差异不大，而有些则与竞争对手存在显著差异。
评估产品差异因素
如果你的产品有一项明显优于竞争对手或其无法提供的正面属性，可以激励客户购买你的产品 & 差异化比竞争对手性能更好－行业标准。正面属性的竞争演变是从右到左（上面一行）；客户对负面属性的反应会从勉强接受转变到不满意，最后甚至会被其激怒（后面一行）。对产品经理而言，客户是否接受或拒绝某些具体的产品特色和属性，往往处于不断的变化之中。今天激励，明天正常期待，产品经理必须继续寻找能够激励客户购买产品的下一个刺激因素。同样，需改变产品的负面属性，并且应比竞争对手改进得快。
此外还需要运用产品策略开分析不同细分市场的需要域，是否根据不同产品来满足特定客户的需求－需要提供不同的产品版本（创造不同产品特色和属性来满足不同细分市场的需要）或解决方案版本（创造实体产品外的不同解决办法）。
产品线规划的部分内容是确保产品线的所有产品的品牌资产之间及与企业品牌之间都能互相匹配协调。
思考要点
如何提高产品线的价值主张？
能为产品增加哪些新的激励客户因素？
可以消除哪些激怒客户因素？
哪些不同的产品和整体解决方案版本可以为客户增加价值？
对客户来说非常明显地很重要的产品差异化方面，我们能够做些什么？
品牌资产管理：产品经理必须决定把品牌形象延伸到整个产品线，还是采用不同的品牌名称。对多数服务和工业产品来说，产品品牌识别与企业品牌识别直接相关的。企业品牌可能是个“背书品牌”－有时对客户来说甚至是唯一有价值的品牌。在客户心目中的企业形象如何？品牌的理性成分是什么？感性成分又是什么？这些对客户来说重要吗？这些是否能与竞争对手区别开来？虽然产品经理可能无法控制企业品牌识别但它必须意识到企业品牌识别对产品销售的影响。
品牌结构
基于不同目的，可能需要在不同层面上运用不同的品牌。使用不同品牌的一个原因，可能是想在不改变现有品牌形象的前提下开拓新的市场。使用新品牌的另一个原因，是向市场提供低端进入产品。另一方面，企业可能也会为信誉好的高端产品选择不同的品牌名称。产品经理必须能对品牌定位进行有效沟通，品牌发展模板说明了未来品牌沟通的框架，可帮助你确定那些绩效考核和培训对长期兑现品牌承诺是必要的。
品牌发展模板
思考要点：产品线中的产品的品牌形象如何？
客户会用哪些属性开描述我的企业的每一产品？
我的产品形象与竞争对手有何不同？客户是否在意？
我的所有产品有哪些共同属性？
全球产品计划
全球性客户管理、价值链分析、全球产品开放和客户开发。
1. 先进行是全球性思考，而非全球性销售。应该看看竞争对手、供应商和现有客户中有谁已经全球化了？全球化的竞争对手是否向.与你一样的客户销售产品？研究他们的全球战略，预测他们对国内客户采取的战略。若有国外供应商，就应该评估他们在其他国家的定价营销策略，从而改进供应链的运营。若你的客户已进行全球化经营，那么你就应该如何调整产品，来深化与这类客户的关系
2. 产品和服务中同时采用国内和国际标准：产品按国内外标准进行设计，为未来打开了巨大的潜在市场，而无需对国内产品进行改造。
3. 核心产品标准化：通过核心产品和大部分核心标准化，再对产品辅助或其他部分进行定制，仍可以获得全球化产品的部分利益。
4. 确定适当的调整幅度：比如配合不同语言的说明书。有些产品可以通过寻求性能与当地市场需求的最佳匹配来延长生命周期。
5. 预测全球竞争：如果能制定全球计划，产品经理能更好地开发出全球都适用的产品规格；他们可以根据当地的市场需要更有效地改造产品；最后他们能对全球企业的竞争行动做出更快速的反应。
思考要点：有没有考虑过产品或服务的全球化机遇？
竞争对手、客户或供应商是否已经全球化了？对其产品有什么影响？
若要在其他国家销售产品，是否每次都需要调整产品？调整过程中，需做出什么改进？
产品或服务的哪些部分可以作为核心产品进行标准化？
产品合理化：制定出一套评估开发新产品和淘汰产品的标准，不必要的产品会消耗企业的财力和物力，这些资源可以用在其他方面或许会更有价值。
产品合理化应考虑：销量、收益和利润，与其他产品共用部件的比例，淘汰该产品对整个产品线的影响，和不同产品进行功能性整合的能力，客户需求或竞争优势，淘汰产品原来所负责的间接费用转移到其他产品的潜在影响。
一旦确定了预备淘汰的产品，还需要确定如何能够最好完成任务的方法。是通过提高产品价格，让客户自己来决定不再购买这一产品（希望客户购买你的其他产品）？还是通过降低价格来减少存货？又或是将产权卖给其他企业？
思考要点：产品线是否有“蟑螂”产品？
有何评估淘汰产品的程序？如有，则采用了（或应该采用）什么标准？
若淘汰了某些产品，对产品线和企业会造成什么影响？
淘汰确定的产品需要采取什么适当得策略？
关键要素
确定产品线规划应先确定战略目标和具体的业务目标。
确定客户需要的利益时，除了考虑产品特色，还应考虑产品和延伸解决方案的利益。
谨慎管理企业和产品品牌的资产。
为吸引不同的细分市场，需要考虑用不同的品牌名称来提供不同的产品版本。
如果需要，就应评估产品的全球化机遇。
用明确相关的标准制定产品合理化的系统程序。
产品组合清单
产品线规划
产品线的深度和广度是否可控？
是否确定了有形产品的哪些方面需要改变？
是否确定了整体解决方案在哪些方面需要改变？
是否在开发新的激励客户购买的刺激因素？
是否运用了不同的产品或解决方案来更好地满足不同细分市场的需求？
品牌资产管理
现有品牌是否在客户心目中具有独特的正面形象？
产品品牌是否能够受益于企业的形象？
能否延伸产品品牌？
增加新品牌对产品线是否有益？
是否制定了品牌发展模板？
全球产品计划
是否考虑过产品或服务的全球化机遇？
竞争对手、客户或供应商是否已全球化？
在计划中是否已考虑了这一因素？
是否能够调整产品来适应其他国家的市场需求？
能否开发出调整程度较低的标准化核心产品?
产品合理化
产品线中是否有“蟑螂”产品？
是否有一套评估淘汰产品的程序？
这套评估标准是否明确合适？
在决定淘汰某产品前， 是否仔细考虑过对产品线的其他产品影响？
在决定淘汰某产品前，是否已制定了相应的执行策略？
第七章 战略愿景和计划
我们研究未来的主要目的：如果按照现在的趋势发展，未来会发生什么事情，然后判断结果是否我们想要的；如果不是，就要设法改变……预测和创造未来的能力，是领导能力的本质所在。
战略愿景不仅仅是企业管理层的一项专门技术，未来的成功产品经理必须为其产品线制定愿景和计划。战略是通过最合理地利用资源和资产来获取持续竞争优势的艺术和科学。制定战略，需要先进行环境扫描，然后需要明确产品线未来发展方向、权衡利弊和制定实施计划的领导能力。
战略思考
思考下产品线的愿景：你对未来产品线有什么设想？假设现在是未来五年的某个日子，你要写一份产品线年度报告。你销售的是什么产品？他们对产品的品牌认知度如何？产品线的销售量、销售收入和利润如何？当然还要考虑能和竞争对手区分开的产品整体解决方案。
《理解战略》：“战略必须能使组织独树一帜，并对大多数真正客户这种独树一帜（差异化）必须是很重要的。”因此需要明确：对产品线来说，什么是真正重要的？对客户来说，什么是真正重要的？对企业来说，什么又是真正重要的？
不能简单根据过去推断未来，未来未必是过去的简单延续。过去很重要，但产品经理还必须考虑影响产品服务的外部趋势和变化。企业的成长战略是什么？未来的战略定位会和现有一样吗？还是需要确定不同产品发展方向？对产品线会产生什么影响？从战略角度看，产品经理必须确定其能否做好事情；而从战术和运营角度看，产品经理必须确定其能否做好事情－实现既定的目标。
产品经理的目标设定
从战略、战术和营运活动之间的关系看，这是一个持续的过程，而非一年一度的活动。虽不需要频繁制定战略计划，但产品经理需要不断地进行战略思考。战略思考内容广，要求产品经理把握整体市场变化趋势和新的竞争动态，你不可能抓住或解决所有未来可能的机会或问题。必须确定某一特定发展方向并制定相应的战略计划。为某一发展方向制定战略计划意味着需要放弃不同的发展方向。战略计划比战略思考集中，要求产品经理“敢下赌注”，准备好时间和资金，朝既定的方向前进。
战略需要思考和计划
战略思考需要全面分析客户和竞争对手，包括客户现在和未来的需求，一些比较有益的问题：未来的客户和现在的客户有何不同？这种变化会如何影响经营的活动？这些客户期望需要什么产品？是否需要开发新产品或开拓新市场？现有资源、资产和能力是否具备竞争优势？能否获取未来的竞争优势？
客户购买解决方案（而非产品本身），从这一角度分析企业所处的竞争环境。短期而言哪些竞争对手最直接地解决了客户的问题？这些是会让你失去或获取业务的最直接竞争对手。长期看，竞争对手可能会用截然不同的产品来向客户提供同样的利益或“功能”。
竞争分析频谱
产品经理既是管理者又是领导者。管理者必须在日益复杂的环境中执行计划－处理复杂事务，领导者必须应对不断的变化－推动变革。企业通过计划和预算、控制与解决问题来管理复杂的事务。而领导组织则需要设定方向、引导成员朝共同方向前进并鼓励他们实现愿景。高明的战略家是优秀的变革推动者，产品经理未来将面对持续的变化，适应能力将是生存的关键。“现实”与“假设”不断变化。
战略制定
制定战略的主要目的是通过对资源、资产和能力强开发与运用获得竞争优势。制定战略需要考虑你现在哪里（环境扫描）及你想要如哪里（战略愿景）。要缩小现实与目标差距，需要利用资源、资产和能力，有可能需要调整愿景。换言之，可能需要根据客户（市场）、竞争对手（行业）等外部现实状况，对战略愿景和内部能力进行权衡取舍。
战略需要权衡和平衡
优化核心业务制定战略
核心业务是指可以成为持续竞争优势来源的产品、客户和技术。有助于确定核心业务的一些问题：
如果你不提供产品线，客户会受到什么损失？他们在需求是否容易从别处获得满足？对哪些客户的影响最大（即谁是你的核心客户）？
竞争优势的来源是什么（客户关系？成本？产品特色与性能？服务？品牌资产？生产过程？）
竞争对手是否难以模仿你的优势？这些优势是否持久？客户能否找到替代品？
还必须确定如何扩展核心业务来最好地把握新的机会。请记住，采取各种战略来扩展核心业务，就是从现在所处的位置（现状）走向未来的目的地（即愿景），所选的战略应该集中于那个方向。
充分利用资产和资源制定战略
资源包括财务资源、有形资源、技术资源、声誉资源和人力资源等，充分利用资产与资源，充分利用对应的创意。财务资源丰富，可收购互补产品优化，低价或免费产品刺激销售；有形资源寻找其他用途；技术资源可通过授权获专利收入；声誉资源加入新商品类别扩充；人力资源集中共同品牌等。
回应发展趋势制定战略
环境扫描能确定外部环境中可以利用的正面趋势或需要克服的负面趋势。分析外部趋势对战略计划是否产生的具体影响。如有必要，可以用行业发展趋势进行替代。
外部趋势－业务潜在影响
还可以从客户角度分析趋势。在客户价值链中，即从产品的认知、购买、使用和处置这一过程中，存在哪些可以对产品进行差异化的机会？
客户价值链：认知产品－寻找产品－订购/购买－运送－安装－支付－储存－使用－退还/退换－维修/处置
思考要点：为完成产品线愿景中所列的目标，需要采取什么战略？
如何拓展核心业务？
我可以充分利用哪些资产或资源？如何优化？
可以利用哪些趋势（或减少其负面影响）？
战略实施
必须有能力实施战略，也必须能与其他人共同实施。为保证战略有效实施，需要注意以下几点：
首先人们必须认同变革的必要性，必须相信现状是不可接受的，而战略新追求的商机是切实可行的，并与企业整体战略一致，追求商机所获得的回报大于付出的代价。
其次产品经理必须克服变革和实施战略的障碍。在成功实施战略过程中，存在哪些部门利益障碍、个性问题及目标分歧？在制定产品战略计划时，需要考虑如何最大限度地减少这些因素的负面影响。
再次员工必须理解战略实施对个人的影响－这种变革与我的工作有什么关系？我应该具体做些什么？企业会如何考核我的工作？我将面对怎样的结果？会给我带来什么？
最后还需要建立战略反馈和学习的系统，确保战略能够向前推进。反馈应该包括：战略是否在贯彻实施；战略假设是否仍然可行。
思考要点：我与本企业其他员工沟通产品愿景的效果如何？
其他员工是否认同战略对企业的重要性？
参与战略实施的员工是否理解战略对个人的影响，并愿意承诺投入？
我是否向其他员工明确了战略方向的紧迫感？
关键要素
制定有效的客户、竞争与产品线战略。
制定未来的产品年度报告，可以帮助你展望未来。
兼顾战略思考与战略计划活动。
确定未来潜在的客户特征、需求和可能的变化。
确定未来潜在竞争对手的战略（直接与间接战略）。
明确并优化核心业务。
确定可用于扩展产品线的资产或资源。
确定战略计划需要考虑的趋势。
寻找客户价值链中创建优势的机会。
和相关员工沟通愿景，并争取支持，以确保战略的实施。
战略清单
战略思考：
是否明确了未来产品线的愿景？
是否避免了简单地根据过去的情况来预测未来？
是否兼顾了战略思考与战略计划活动？
是否确定了并能描述未来潜在客户及其需求？
是否明确了竞争领域的未来变化？
是否明确了对客户最重要的方面？
战略制定：
是否明确了现状和目标之间的差距？
是否了解在制定战略时需要权衡取舍？
是否清楚地表达了核心业务？
是否评估过能将核心业务扩展到新的机会领域的方法？
是否明确了企业的资产并对其充分利用的战略方法？
是否明确了未来重要趋势并在制定战略时加以考虑？
是否全面分析了整个客户价值链，并确定了潜在的竞争优势新领域？
战略实施：
是否说服了组织其他成员认同战略的重要性？
是否确定了可能阻碍战略实施的因素？
是否确定了最大限度地减少这些因素影响的方法？
企业其他员工是否理解战略对其个人的影响？他们是否愿意接受这些影响？
是否明确了战略的紧迫感？
第八章 新产品的概念与开发
最危险的莫过于只有一个创意。产品开发的成功主要取决于一系列的逐步进展，而非一次性的重大创新。成功开发新产品需要源源不断的创意，需要评估这些创意的商业化潜力，还需要判断其是否符合整体产品战略。
新产品漏斗
新产品开发需要先明确企业的产品线目标。举例新产品的一些战略目标－开发新市场、抵制国外竞争对手占领的市场份额、防止低价竞争对手抢夺销量、将企业定位为整体解决方案提供者、充分提升工厂设施的生产能力、减少对落后技术的依赖。
新产品开发涉及企业多个职能部门，一般需要组建新产品项目团队。产品经理室团队的领导者或成员，可能需要在整个开发过程中充分考虑客户的需求。整个开发过程包括产品概念（创意）形成、销售预测、规格制定和贝塔测试。这一过程的最终结果是商业化或产品上市。
新产品开发流程图
注意：完成流程图每个方框中的活动后，需要对产品进行重新评估，以决定是否需要继续开发下去，还是终止开发过程。这些评估称之为“筛选screens”、“门槛hurdles”、“阶段筛选stage-gates”、“通过查验tolls”等。
创意形成：产品经理必须真诚接受各种不同来源（内外部）的创意，帮助企业达成新产品目标。方法包括战略思考、客户研究、竞争分析和各种调查活动。
获取客户对新产品或产品革新的意见：被动－投诉信、保修记录和客户主动要求等均可反映客户的需求；主动－了解客户的意见态度，应该用一定的时间与客户讨论业务、目标及满足的未来需求等，不管是展会还是拜访客户（更好地了解客户如何使用产品或服务，产品是否需要调整改进）。与客户讨论时，需要重点关注客户对产品或服务有何期望，而不是产品有何新增或改善的特征，因为客户期望的可能是完全不同的产品类别。
思考要点：我对本企业的产品或服务的一般开发流程有何了解？
企业整体的新产品目标是什么？
如果与企业的新产品开发目标结合起来，自己的产品开发策略会有何改进？
如果与企业的新产品开发目标结合起来，自己的产品开发策略会有何改进？
构建创意时，如果要突破现有产品的局限，就需要确定哪些客户具有最独到的见解。领先用户最有可能通过创造性地改变产品来满足其需求，他们可能就是你想要寻找的客户－这些客户很可能不是整体市场的代表者，而是市场发展方向的领导者。实际上，这些用户可能已经在使用过程中对产品进行了改变调整，从而形成了某种新产品的雏形。有时，领先用户甚至可能不是你的客户。
如果要获得此类创意信息，客户访谈需要提开放式问题，客户回答问题时需要进行全面考虑。注意：这些问题的陈述和答复是用来设计产品，而不是用来确定产量的（如销售预测）。
构建开放式问题
竞争分析也可用来构建潜在的产品创意。分析一下竞争对手完整的产品或服务线：他们有哪些你没有的产品或服务？对你的客户重要吗？然后再比较产品，竞争产品或服务有什么特色或功能你没有？不同之处可能形成新产品创意，避免开发“跟风没新意”产品……
新产品创意的来源
与企业研发人员讨论可能会发现某些可以增加客户价值的产品设计；供应链合作伙伴可能会有一些能让你成功扩展产品线的创意；需求未满足的细分市场可以产生新产品创意；研究企业过去成功和失败的经验教训，分析组织中其他部门所具有的能力，使用类比和隐喻式讨论有助于启发新产品创意。
构建新产品创意应确定以下目标：创建持续不断的创意来源，以便在不同的开发阶段都有新产品；有助于确保达成企业的增长目标；开发出具有各种不同风险程度的产品组合。
整个开发期间需要不断筛选创意，并确定是否需要继续开发下去。某些筛选是非常直观的，而有时需要基本的二手数据研究，随着概念成长为产品，需要越来越详细的评估筛选。
思考要点：构建新产品创意的效果如何？
我花多少时间来了解客户的未来需求？
在帮助我形成新产品创意的过程中，领先用户扮演了怎样的角色？
为了维持优势，我对竞争状况的了解程度如何？
预测和概念筛选
初步筛选的新产品创意必须予以进一步完善和量化验证。产品经理必须能以合理的销售预测来验证新产品创意。如果考虑几个新产品创意，提出最有说服力了统计数据与销售预测的产品经理创意方案通常能胜出。销售预测是产品经理对新产品未来销售的期望。
预测需要考虑一些基本要素：产品的整体市场潜力如何？如何最大限度地实现市场潜力？客户和竞争对手的哪些行为可能会限制或促进销售？全球化新产品，还是新产品投入成熟市场？与类似产品相比，该产品或预期寿命有多长？
构建新产品创意所涉及的研究主要是定性研究，但要对新产品预测，就必须结合定性和定量的研究方法。但需要认识到，财务分析的准确性往往高于销售预测。
预测可能需要考虑：市场潜力、增长率、客户销售预测、市场摩擦和企业影响。
市场潜力是对某一类别产品（包括本企业产品和竞争产品）的销售统计，二手数据得到，比如人口增长。增长率是这一类别产品的现在和未来的预计增长速度。一是依赖二手数据，历史数据预测未来但需要谨慎，包括技术、时尚潮流、经济或其他因素变化；二是采纳企业内外部的专家意见，德尓菲法邀请不同专家预测，并提出预测理由－汇总－发给专家二次确认－最后得出更客观有效地改进预测意见。
销售预测一般需要先评估市场潜力，尤其是新产品。可以争取多大比例的市场潜力？类似产品市场份额估计，征求销售人员销量预期，征求分销商/代理商/其他渠道成员的意见也值得一试。
市场摩擦是指可能影响销售的因素（主要是外部的）。新产品是否需要客户行为的重大改变？如果需要，那么产品的优势是否足以克服客户对改变的抵制？竞争对手是否能（并会）迅速采取反击新产品的行动？渠道成员及其他利益相关者是否有动力来支持新产品？是否有任何潜在的技术变化会损害（或帮助）新产品的成功推出？应该仔细评估这些市场摩擦因素所造成的潜在影响（如市场份额、销量或销售额等）。
收集客户对产品类别的认知（如果是新产品）及购买产品（或类别中的任何产品）的意向等信息，对销售预测是有用的。五分制量尺－购买受访者百分比＊市场潜力份额得出新产品销售潜力一般性估计。
最后需要考虑企业行动对市场摩擦的影响。教育客户认识新产品的价值、说服政府有利于新产品政策、组建专业销售团队，有可能改变市场摩擦都负面影响。
新产品初始销售公式
仍需考虑未来的趋势变化。预测未来一段时间的销量，比较过去类似产品的上市情况，根据产品生命周期不同阶段销售变化情况进行调整。销量与产品价格的预测信息可以和成本预测数据一起用来进行财务预测。预测数据只是估计值，需要提供乐观、悲观和最有可能预测。
制定业务计划
帮助管理层决定是否应投入更多的资源来将产品概念转化成实体产品。留下好“创意”
了解评估产品创意的适当标准是很重要的，资源投入搞创意，NewProd模型匆需要的资源、产品复杂性、产品新颖度、市场规模和增长率以及竞争优越性等。还有PIES模型，这些工具有助于鉴别有成功潜力的产品概念关键成功因素。
新产品筛选评估标准
确定最重要的筛选评估标准后，必须确定是否可用它们开进行继续过停止开发的具体决策，即是否可用它们来构建评估新产品创意的工具。
筛选清单实例
概念完善和规格要求：“传达客户的声音”，根据有关客户需求的原始数据确定产品规格要求，回顾新产品目标是要达成企业的什么期望。确定产品范围后，还需要分析完整产品解决方案，比如一些类别－产品/服务的功能、制造、存货、运输、安装、客户存储要求、客户的产品/服务/系统或能力的界面、安全性、实体设计或外观等。
要理解整体解决方案，必须向客户收集其需求信息。需要注意，需要是客户希望从产品使用过程中获得的利益，而不是产品应该如何开发。更适合使用开放式问题收集相关信息，问题内容主要用来明确产品概念（语言文字或图片描述/初始样本描述），当然也可以采用评分量尺与封闭式问题。如果价格是客户购买决策的重要因素，那么陈述内容中应包含价格因素。
产品规格中考虑价格因素
可以请客户比较产品概念与竞争产品，产品特色和购买意向问题有助于改进销售预测，产品属性问题引导开发产品的功能要求：我们所描述的产品概念有何独特之处？他们喜欢或不喜欢产品的哪些方面？认为哪些方面需要改进？产品上市是否考虑购买？购买多少或频率？“非常重要”和“非常不重要”量尺
下一步客户需求理解转化为可验证产品要求－可衡量可达到产品要求。需要明确客户在使用产品过程中最大步骤数，而非只是使用方便；明确产品最大重量、携带方式和其他相关变量，而非只是描述产品应携带方便。
并非所有需求都一样重要，需求分类消除重复部分，哪些必要，哪些锦上添花或可有可无，明确客户需求的重要程度，避免在设计时加入过多的产品属性。确定产品属性的重要程度及确立目标规格还不是这一过程的最后一步，这些属性必须与竞争产品比较－重要属性建立自己的竞争优势。对客户不重要属性可以消除，或和竞争对手做得一样好就可以了。
不同层次的产品规格要求
最后一步－概念完善，产品经理必须考虑客户需求的重要程度、竞争绩效标杆及不同产品开发层次间的联系等，然后与团队共同完成最后的产品要求组合，这对样品开发是必要的。请注意，产品经理此时的工作是要充分提供关于产品所能带来利益的详细资料，而不是明确产品到底需要什么样的材料和设计，这是产品设计者的工作。
概念完善和规格要求过程的八大步骤概括如下：回顾新产品目标及与产品概念相关的假设、列出整体解决方案中需要确定的相关产品要求、确定客户需求及其重要程度、将客户需求信息转化为具体的产品目标要求、对高层次的产品要求进行排序、与竞争对手的标杆规格进行比较、建立产品规格要求的层次，并理解各层次的联系、完善产品要求。
思考要点：完善概念与撰写规格要求的效果如何？
有哪些新产品目标与此产品概念有关？
提供给客户的新产品解决方案的完整程度如何？
各层次产品要求的一致性如何？
产品规格是否反映了客户的意见？
规格要求是否有助于产品的技术设计？
样本测试：现实条件下，确保产品的组件与子组件能够按计划协调。某些测试可以阐明客户产品偏好，有些可以确定管理层决定是否继续新产品开发项目的里程碑。阿尔法测试－企业内部样本测试&贝塔测试－外部客户测试&伽玛测试－关键利益相关者使用，这些人对产品认可对产品上市有重大影响。
贝塔测试无有效的通用原则，不同产品或服务使用情况差距较大。产品经理制定贝塔测试计划应考虑如下问题：
进行贝塔测试的产品使用者应具有怎样的最佳人口统计特征（取决于所取确定的目标市场）？
需要多少贝塔测试地点才能提供足够的信息（取决于样品是否可以在不同市场以不同方式使用）？
进行贝塔测试需要多少时间（取决于客户需要多少时间才能完成产品测试）？
进行贝塔测试的产品费用由谁支付？支付多少？
参与贝塔测试的用户有什么风险？如有风险，如何把风险降到最低？
产品上市时，是否可以把参与贝塔测试的客户当做重要的证人？
如何处理产品的保密性问题？
产品经理和销售团队一起谨慎地决定合适的测试对象，并小心处理与客户的关系－贝塔测试地点选择很重要。
思考要点：样品测试的效果如何？
产品需要怎样的测试原则？
是否能与有客户参与贝塔测试的销售人员保持良好的交流沟通？
是否选用了合适的样品测试方法？
是否获得了有助于产品最终上市的客户证明？
关键要素
明确企业的新产品目标。
保持源源不断的新产品创意。
同时使用回应式与主动式工具，并尽可能扩大新产品创意的来源。
协调使用不同的预测方法。
制定新产品的具体业务计划。
避免“杀手词汇”。
制定并完善企业评估筛选新产品创意的最合适标准。
如果合适的话，在新产品概念及样品开发阶段征求客户意见。
如果产品要求不同层次，使所有层次之间协调一致。
谨慎选择参与贝塔测试的客户。
概念与开发清单
新产品目标
你是否清楚企业的新产品目标？
你是否已将这些目标与新产品开发结合起来了？
你是否了解企业的新产品开发流程，包括里程碑、检查点与核准过程？
创意形成
在不同的开发阶段，你是否构建了持续产生新产品创意的渠道？
你的新产品创意是否能够确保企业实现增长目标？
你是否构建了新产品开发与产品线延伸的创意？
你是否同时利用了企业内部与外部的创意来源？
你的产品创意是否包括了不同风险程度的组合？
预测和概念测试
你的预测是否建立在多个信息来源基础上？
你的预测是否考虑了市场摩擦？
你的预测是否考虑了可能会发生新老产品相残的情况？
你的预测是否有助于制定具体的业务计划？
你是否采用了适当的标准来评估筛选好和不好的创意？
你是否在不断完善撰写业务计划的程序？
概念完善和规格要求
撰写产品规格要求前，你是否已从各个角度探索了整体解决方案？
你考虑了最终价格是否会对潜在产品设计特征有重要影响？
你撰写的产品要求是否可行且可以衡量？
你的产品要求是否采纳了客户的意见？
如果适用的话，请问是否所有的产品要求层次都互相一致？
样品测试
你是否明确了新产品开发过程中样品测试的作用？
在确定哪一种最合适样品测试方法时，你是否考虑了各种方法？
你是否制定了完整的贝塔测试方案？
你是否和贝塔测试地区销售人员进行了良好的沟通？
你是否获得了贝塔测试客户提供产品证明的承诺？
第九章 新产品上市指南
产品上市是指通过整合各种活动将产品推向市场的过程。这个过程可能包括销售人员和渠道成员、通过广告和公共关系与客户进行沟通联系、内部发布产品等活动。上市期间需要实施的大部分计划应在上市之前完成。事实上，如果产品上市活动只是向内外部销售代表承诺各项系统和营销沟通即将推出实施而非已准备好），这样就可能会损害产品上市的信誉。
上市准备：尽早开始，上市前需要进行大量的决策，同时需要考虑的基本元素以提高新产品成功的潜力，包括基本原则（定位和目标）、时机（上市时间）、范围（分批还是全面上市）、辅助性问题（包装、保证）、沟通策略（行动方案）、利益相关者（他们是谁，有什么需要）、截止时间（里程碑、日期）。
1. 明确新产品基本原则：上市前回顾，确保没有疏漏之处。应该回顾一下战略、目标客户、市场定位以及其他类似事宜，确保其明确性。了解新产品如何与企业总战略匹配，是加强企业发展方向还是改变方向，需要单独还是与其他产品一起构成完整方案，是现有产品替代品或互补产品或独立新产品。
思考要点：这一新产品如何与企业、品牌及产品战略相匹配？
产品在帮助企业达成增长目标及企业形象方面，扮演什么角色？
产品采用独立的品牌，还是共用企业的品牌？
与其他产品的相关性如何？可以采取哪些策略来提高总体产品线的效果？
再确定哪些方面符合产品系列整体发展路线图。属于现有平台还是开创了新平台？是否可以充分利用过去已成功的产品？是否需要降低某些功能的重要性？符合行业标准做得如何？客户是否关注新产品与已有系统的兼容性？贝塔测试结果数据是否有用？
最后产品经理要再看看需要哪些资源。检查是否有足够的预算和产能来支持新产品实现既定的目标，或是否有必要进行调整。
网友评论