“职场观察”第二篇。
1. 有无之间
两公司要进入同一个细分的新业务领域。
A公司在此业务上有一定研发基础，有几项相关联业务可协同发展，也有下游产业链可直接支撑作为集团内客户资源。
B公司不具备研发基础，无下游产业链，仅有与此业务关联性较远的某项细分业务。
因此A公司高举高打，技术研发、产业投资并行；B则在观望两年后跟随进入，先投资收购，再联合行业内其他研发机构，反而后来居上。
Why?
当A具备一定资源优势时，反而容易被自己已有的资源局限住。当内部资源无法统筹协调到方向一致时，不但不能增添动能，反而成为新业务开发的障碍。
反观B，本就基础薄弱，只能放眼更高的维度，去借助外部市场、技术、资本的力量；于是获得了选择范围更广，链接资源更多的优势。此外，观察A之前行动优劣，模仿创新并加以改进，确实是行之有效的策略。
用昨天刚看到的一句话，可以完美总结：
无所有即无所执。
我还联想起刚入职时一位领导的赠言：
珍惜所有，享受所无。
——他可真是个哲学家。
2. “鸡肋”岗位
某公司投资总监离职。
C慨叹：现在想招个精于投资的人可真难。
D一副了然于心的表情：那可不！爱好投资、精通投资的专业人才，都在投行里；那里才有做不完的投资项目，可以发挥人家的爱好和特长。跑到公司来做业务，可能好几年才能做成一次投资并购，或者还做不成，当然留不住。
企业内部法律岗位类似，集团内部行研岗位也类似。
为什么会产生“鸡肋”岗位？
存在即合理。虽然投行、律所、咨询机构更加专业，但企业需要熟悉自身业务、行业的人员。
如果我在“鸡肋”岗位，怎么办？
不忘初心。
什么，这么老套的词？
没错，先问问自己，为什么来到这个岗位？还不是因为看多了猪跑，想自己亲口尝尝猪肉吗？比如想亲自把一个投资项目从并购做到执行。
企业最需要我的点在哪里？就是熟悉内部业务，链接外部专业机构，把我（不必局限于我自己本身）在投资/法律/战略研究/行业咨询上的价值发挥到最大。
想明白这一点，就没有鸡肋的岗位，只有鸡肋的人。
3. 做事与避事
拟投资项目到决策层有两种判断：投，不投。
项目总会存在风险，天底下不存在保证盈利而且回报期短的项目；真存在不可能还在等着你慢慢挑选；还在等着你的可能是即将爆雷的P2P。
因此，投后项目大致两种结果：风险可控、业绩达预期；或者风险不可控，发生损失。
前者如果没有事先谈好激励，大概率会成为应该做的。后者则会被严肃处理追责。
那么不投呢？
顶多就是发展慢一点、问起来需要解释一下，不会有被追责的风险；甚至按部就班到期升职。
这就是为什么，积极做事可能还不如消极避事；也就能理解为什么旁观挑错的比上手干事的人还要多，为什么某公司财务总监对几年间所有投资项目一律投否决票。无他，安全。
如何解决？从激励、容错和鞭策、罚懒两方面。
让决策团队参与项目跟投的机制能够起到加强激励和控制风险的作用，毕竟管理层花自己的钱跟投，大概率要比花股东和投资人的钱更加审慎些。
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