在过去几年里，我通过“问题解决工作坊”或行动学习的方式，引导各类组织解决了很多实际问题。所涉及的议题大概可以分为两类，一类是绩效类的问题，比较鲜明的特点是容易量化、指标数字化、有明确的时间节点要求；另一类是管理类问题，所涉及到的主题包括很多，比如：
如何提高员工的积极性
如何有效提升门店员工的激情和工作效率
如何更好地建立基层管理人员绩效考核方案
如何让员工目标与公司目标达成一致
如何促进分公司间人才交流
如何让中青年骨干愿意到国外派驻工作
员工归属感一致性研究
新机场启用背景下，如何留住人才
人力资源部的定位与价值如何体现
如何招聘并留住高水平员工
如何让员工准时上下班
………
你会发现，上述问题在不同组织中都会存在。这些问题具有情境多元化、标准无法量化、成果难可视化、议题边界宽泛、偏宏观、有前瞻性等特点。再加上问题所面临的各种复杂的关系与情境，问题的研讨往往很难获得各方满意的成果。所以，我经常会听到发起者和我说：“赵老师，我们上次的项目成果领导不是很满意，认为想法不新颖、讨论没主意、观点太陈旧、策略难落地……”
如果只是就事论事，就错了
以我的经验看，管理类课题的研究，如果只是就问题提出解决策略，从一开始可能就错了。
为什么这些问题在平时解决不了，非要放在这样的场合进行研讨？答案恐怕只有一个，那就是不好解决。一个不好解决的难题，在日常工作中肯定是想过很多办法的，但实施过后却没有改善，或者说改善没多久，就又回去了。
那么，结论只有一个：问题的思考维度需要调整。
所以管理类课题的研讨，不能单纯地研讨问题的解决思路，更重要的是要反思过往的惯性思维方式、管理模式、价值观与组织文化，重新构建与课题利益相关者之间的关系（新生态），探询达成最大利益的可能性。同时，还要考虑未来可能产生的变化，所带来的影响。唯有如此，这类课题的研究，才能够真正产出有效的策略，达到推动改善的最终目的。
要习惯从战略高度解析课题
在与领导们的沟通中，很多伙伴都会说到他们提出课题的初衷：一方面确实是为了解决实际问题，但更重要的是，他们想借助研讨，帮助参与者从战略而不仅仅是战术角度展开反思与学习，从而理解公司整体战略发展要求，让参与者获得理念与价值观层面上的提升。
领导们清楚地知道，问题的研讨，肯定会涉及到组织如何达成基本的、关键的发展要求，也会涉及到对管理层、员工、客户、供应商、合作伙伴甚至更多利益相关方的影响。当把课题放在这样的一个复杂而不确定的情境下时，需要参与者们站在更高的角度看待问题，从发展的角度，而不仅仅从当下问题解决的角度看待课题的研讨。
研讨的六个思考维度
上面这个模型，是我依据多年引导管理类课题研讨的经验，总结出的管理类课题研讨要关注的六个维度。
1) 视野与格局：站在行业发展趋势和组织未来发展的角度，向回看课题本身，有助于更清晰地认识到课题，可能会给组织发展带来的推动作用。比如，流动性的课题，如果站在组织未来发展趋势的角度看，也许人员流动性并不一定是个问题，可能还是个激活团队效能的机会呢。
2)战略再认知：组织所有的问题，都是在对战略目标的落地基础之上的。因此对组织战略目标的再认知过程，使参与者有机会对战略目标进行深度思考，并形成对战略的新认知与共识；
3)系统思考：从公司整体而不仅仅从个体所在部门角度，来系统思考与评估问题解决过程中所带来的相关影响，有助于参与者形成更加完整的思维逻辑；
4)基于组织价值观的洞察力：对组织所秉承价值观再认知的过程，会帮助参与者理解公司的运营理念，同时建立更加敏锐的、针对管理、运营思路的洞察；
5)组织协同：抑制组织敏捷反应的，不仅仅是技能，更重要的组织内部的协同理念与机制，课题研究的过程，就是一个相互资源协同、提供共享的过程；组织资源毕竟是有限的，如何让管理者不是抢夺资源，而是能够形成基于相互成果复用的组织生态，是当下每个组织都要提倡和研究的；
6)员工激活：管理类课题要解决的其实只有一个问题：到底“谁”想要。这个问题的答案直接决定着策略与思路，这也是参与者对组织文化、价值观再反思的过程；比如，员工积极性提升的课题，到底是管理者想让员工们提升，还是员工们自己想提升？哪个更有持续性？不同的角度会产生完全不同的策略。
不同组织在面临同一问题、同一内容时，所采取的工作方式、倡导的文化也大相径庭。因此，参与者面临的挑战不仅仅来源于对于问题的认知本身，还会来源于是否愿意正视自身对于问题的假设，以及能否下决心调整自己的理念、态度与工作习惯等等（这一点尤其对于涉及到下属管理与激发类的话题时更加明显）。
所以，在管理问题研讨时，如何基于课题本身的研讨，使参与者站在更高层次、更宽范畴、更大深度解析问题，对于项目与工作坊流程设计是非常大的挑战。（全文完）
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