文/明道云实施顾问 杜逸敏
一般大家都认为小公司上系统简单，容易成功。但是在实际情况中，我们经常发现小企业往往带有不切实际，希望一步到位的目标，喜欢学习大企业过度完整的业务流程和建制。大企业往往因为知道自己的大象体量，而且也有相对明晰的分工，所以轻易不会设置大而全的目标，每个IT系统的建设都是渐进和局部的，并且还投入很完整的管理和培训配套，这就反而成了他们容易成功的原因。
讲一个我在明道云服务客户的真实案例。
有这么一个客户，十几个人的初创型公司，大家都知道初创型的公司内部的流程其实都没有完全的定下来，容易发生阶段性的变化，客户自己也明白这个问题。
考虑到零代码平台的效率和灵活性都比较高，客户多方比较后选择了明道云，为了确保实施成功，还购买了配套的实施搭建服务。
在项目前期，老板就提了很多复杂的需求，实施顾问根据多年的经验，觉得初创型公司一上来就做这么复杂，项目后期的推行和落地可能有点悬，所以就建议一开始信息化不需要做这么全、这么复杂，可以分阶段进行。但最后，老板还是坚持自己的想法，几乎把能加的东西全加上了，一个普通的行政审批流程要经过层层审批，几乎整个公司的人都参与了这个流程，大大降低了工作效率。最后的结果就是，系统过于冗杂，底层的操作人员用起来非常吃力，系统没有发挥数字化应有的高效，反而成了累赘。
后来，老板自己也意识到了问题，和顾问一起对公司内部流程做了重新梳理，精简了很多不必要的流程和流程节点，更加注重协同效率，对系统进行重新的优化。系统重构的这个过程也不轻松，虽然不用写代码，但是也不能随便地对应用元素删除重建，因为一些表单之间已经建立了关联关系，也产生了大量的业务数据，这些表单数据也可能被多个流程节点使用到，一旦删除，很多东西都乱了。最后，系统是重构完成了，但是双方都花费了大量的时间和人力成本。如果能一开始就考虑到企业的实际需求，简化流程，从部分业务再慢慢到整体业务，或许会是不一样的结果。
上面这个例子是让我们引以为戒，他们为什么会失败，我相信对一些初创型的企业会有一些启发，如果一个公司他明确自己的核心需求，不贪全，领导也是全力支持的，那这个公司的信息化之路必定会走得很顺畅。说到这里我想起了我服务的第一家国企，也算是半个央企，以他们的体量，对比他们系统落地速度和成功，结果令我惊叹。
他们上系统的目的很明确，就是要根据他们的实际需求引进一套OKR系统，这是他们最迫切的需要解决的事情，集团创建的目标，下级子公司、本部、子公司、人员都要能主动的进行承接、复盘，领导能够掌握目标完成的进度情况；其实他们的需求场景还有很多，还有人事、项目管理等其他方面的需求，但是领导班子从一开始就明确了最核心最迫切的需求点，不贪全，一步一步来。
他们了解过明道云，知道明道云是一个零代码的平台，前期也看过部分学习视频，所以知道其他的需求员工完全可以自己看完学习视频后在明道上自行搭建，现在就先解决最迫切的。立项之初，本部领导就指定了项目的唯一负责人，我们有什么需求疑问负责人就会组织内部进行讨论确认，同时本部的大领导每周都会盯着项目进度，有空也会自己去试用、提意见给我们。领导都这么认真的在反馈，可想而知下面的同事会更加积极的进行反馈，依赖明道云平台修改的灵活性，不是特别复杂的需求我们在半个小时甚至几分钟内就能调整完成，再让客户去进行测试，频繁高效的一来一往之间，系统很快就搭建完成，上线后除了最初两周的磨合，后期基本没有什么问题，从系统搭建到正式上线就两个月，对于一个几千人同时使用的集团公司，这速度足以令人惊叹！
这是非常典型的两个例子，一个很失败，一个很成功，对比之下不难从中总结出一些经验，以供自己的企业在进行信息化转型时借鉴。
1、制定合理的实施目标和策略
企业方首先需要制定合理的推行政策，系统的实施并不是引进一套新的系统就结束了，它可以说是一项高成本、高风险的投资，制定相关的实施策略是必不可少的。企业内部在正式引进系统前需要明确目标及预期效果，制定推行方案，切实的执行流程等等，每步都不能忽视。
2、不贪全
上系统是要解决工作中的实际问题的，企业应该结合业务流程，清楚的知道其中要解决的最核心、最迫切的问题，有所侧重地使用系统进行配合，而不是一味的追求全面，想要一次性的把所有的需求都放在系统里做。
3、领导班子全力支持
一个好的项目团队，必定有一个有影响力的、沟通协调能力强的领导核心，只有领导亲自督办，让下级员工认识到公司对于系统的重视与决心，大家才不会马虎应对。公司的领导如同球队的教练，虽然不会上场比赛，但是比赛的作战策略、人员分工都由教练统筹，真的到了比赛，若教练不在场，那么球队临场应变必定大打折扣，是要输球的。
4、积极开展宣导工作
系统的实施重在员工的参与，前期需要关键用户积极配合软件供应商梳理部门业务流程和需求，系统上线后需要一线员工积极使用，如果一线使用员工不愿意用系统，或者是应付性地在系统上传点数据，核心数据还是线下用分散的Excel去处理，那这样的系统只是流于形式，对企业而言没有任何实际价值。因此让员工充分的认识到其中的价值尤为重要，应该多跟员工沟通，让他们知道这套系统能为他们带来什么样的提升，激励他们接受新的工作模式。
5、定期开展培训工作
除了软件供应商提供的培训，企业内部也可以组织内部人员进行分享，分享自己使用的心得、技巧等，提高大家使用系统的积极性。软件供应商提供的培训往往是操作层面，结合业务较少，内部员工的培训会更有代入感，帮助大家更好的掌握系统使用方法。
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