来源《销售铁军》 贺学友

阿里铁军的诞生

A.培训内容主要三个部分：价值观、产品知识和销售技能

价值观一定要统一！（可以协作出来）

产品知识要熟知！

销售技能是练习出来的！

管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。

阿里的价值观：

如何复制销售铁军？

>> 阿里铁军的管理者通常把销售管理流程分为三个步骤：树目标、追过程和拿结果

树目标

>> 阿里铁军的管理者通常会根据销售人员具体的能力水平和客户资源的整体状况，帮助他们制定销售目标。同时也会运用数据管理工具，分析销售人员的能力模型，从而将目标细化到各个销售环节当中。

追过程

>> 整个销售过程中，管理者会将自己的调查客户资料、制订销售方案、讲解产品价值、消除客户隐忧等工作经验和方法传授给销售人员，加强他们的沟通能力和主动出击的积极性，并严格监督他们执行，几乎做到了事无巨细。

拿结果

>> 阿里巴巴式的日常管理也分为三个步骤：早启动，晚分享，中间抓陪访。“早启动”通常用来细化目标，指导一天的工作；“晚分享”则是对一天工作的总结，还会对工作中遇到的问题进行处理。其实，这两步就是大多数企业中都很常见的早会和晚会。同样常见的还有陪访这个中间环节，在任何拥有销售业务的企业中，管理者跟随销售人员一起拜访客户，也是工作内容的一个重要环节。

可复制的销售管理方法

>> 我做你看，我说你听；你做我看，你说我听。

可复制的销售培训方法

>> 主要分为三个环节：第一，价值观的培养；第二，心态的培养；第三，能力的培养。

第二章 树目标

1.管好团队每一天的小目标

>> 管理者应该在每一个环节管控销售人员，细化到销售人员工作的每一天。因为，提升团队效率对管理者来说是非常重要的一件事，而团队效率提升的基本规律就是量变累积到质变

>> 将客户资源转化为资产管理，记录每一次拜访的日期和内容，并把这些记录保存下来，那么这些资料不仅会让他自己受益，也会让继任者受益。

>> 建立有效的评估体系，拜访记录是销售人员能否成功签单的重要依据。

>> 建立拜访制度系统化、数据化的客户管理体系。每家公司都有拜访制度，拜访之后的信息不能置之不理，必须要进行系统化、数据化管理。销售人员今天上门拜访了几家客户？有效的新客户有几家？这些拜访的判断依据就在公司的管理系统里。

2.把控方法

>> 每天检查

>> 用心了解

>> 做出判断

有了目标只是第一步，接下来我们还要把目标落到实处，我认为这个过程可以分三步走：第一，在工作中制定目标；第二，落实每一部分的工作究竟由谁负责；第三，工作中的数据要精确到每个月、每一周、每一天。

3. 心软和散漫是团队业绩的天敌

>> 管理者对团队业绩及每个人的业绩变化必须做到心中有数、手中有法。因为无论是个人业绩增长还是团队业绩增长，都和管理者的掌控力分不开，而掌控力的关键就是对有效新客户的管理。

>> 把非有效客户当成有效新客户。首先，我们来对有效新客户做一个清晰的定义：他有需求，有预算，并且是买单人。当我们清晰了解了客户的所思所想之后，自然可以根据他的实际情况来调整接下来的沟通内容。

>> 执着于非有效客户。过去的管理经验告诉我，95%的销售人员都会犯一个错误：把大量时间花费在上个月开发的自认为不错的客户身上。

>> 我们应该对销售人员每天开发几家有效新客户有一个预期，并把这个预期目标化。然后告诉他：“不管你今天有没有签单，也不管如何跟进之前的客户，我只有一个要求，那就是你要完成多少家有效新客户的收集。

>> 阿里巴巴对于有效新客户的增长是这样规定的：每名销售人员每天至少要拜访5个新客户。其他企业一般是2~3个，这个数量是较为合适的。如果每天都能增加3个有效新客户，一个月22个工作日就会积累60多个有效新客户，这样团队的业绩自然不会太差。

>> 有错要认，有问题要改。比如，之前的规定是每天3个有效新客户，现在可以改成两个，两个做不到可以改成一个。总之，我们要取一个中间值，让大家都能完成。要知道，制度不是一成不变的，而是可以根据情况随时调整的。

>> 我们要告诉销售人员，一定要放弃这种每个客户跟进5~8次的执念。其实，面对一个真正的有效客户，通过一两次的沟通基本就可以签单成功了；如果超过3次，就有必要考虑他是否真的是有效客户了。

>> 或许又有人会问：“贺老师，你说的这个‘放一放’，在时间上怎么界定呢？”这个其实很简单，你要事先做足功课，通过一些途径了解客户的动态，如果发现客户突然成熟了，就一定要把握时机，迅速跟进。

>> 所谓“二八法则”，就是让我们的销售人员每天花80%的时间在有效新客户身上，剩下20%留给老客户。

4.将客户分为“A、B、C”三类

>> 管理包括自我管理和管理别人，包括管什么内容、管多少数量、管到什么程度、管出什么结果。

>> 而我当年在阿里巴巴的时候有自己的分类方法，我把7天成交的算作A类客户，半个月成交的算作B类客户，一个月成交的算作C类客户。我给自己定的时间远远少于阿里巴巴的标准，这等于把成交的紧迫性提高了三四倍。其实我在内心深处认为，一个A类客户应该在3天成交而不是7天，但我给自己的底线是7天。

>> 多管理者和销售人员都认为，成交慢一点无所谓，只要能成交就可以。在这里我要告诉你，不要有这种想法，一天都不要拖。只有把你的A、B、C三类客户进行适当的调整，把紧迫感提高起来，让团队成员者紧迫起来，人效才会往上增长，转化率才会提高，公司整体流转率也才会获得提高。

>> 1A、2BC、3有效新增。打造销售铁军团队，离不开这个简单的管理方法。1A的意思是指团队里的每名销售人员，每天至少要有一个A类客户。A类客户是能够快出业绩的客户，是销售团队业绩的底气来源。

>> 千万不要让客户一直待在系统里不去触碰，客户是不会主动来找我们的。

>> 如果您有想法，现在不做，未来可能也要做；如果现在做，外贸团队也就建立起来了，订单也会越来越多。总归是要做，与其留着未来做，那为什么不现在就做呢？”

5.从2%到30%，差的就是有效拜访

>> 我们“有目标的管”的下一步，就是要管好有效拜访量。

每当我要去拜访一个客户的时候，我一定会问自己这样几个问题。

这个客户是不是关键人？我多次提到，见到没有买单权力的人，不能算作有效拜访。

>> 我为什么要去见这个客户？

为什么要去见这个客户，这是我经常思考的一个问题。去见客户的路上我们需要时间，见了面向客户介绍产品也需要时间，这么多时间和精力耗进去，到底是为了什么？

>> 客户有没有购买意愿？

每次去拜访前，我都会通过网站等途径去了解一下，客户有没有购买我们产品的需求或想法？如果有，那么客户是如何产生这种想法的？如果客户只是想了解一下，还没有切实的需求，那么我就会根据情况决定是在电话里聊一下还是登门拜访。在这里有一点很重要，那就是不能在电话里直接问客户买不买我们的产品。客户还没了解产品的功能和价值，怎么会购买呢？这样做，只能让生意泡汤。

>> “望”，就是看一下客户的企业规模，评估一下他是否能消费得起我们的产品。 “闻”，就是闻下“味道”，即通过电话沟通，了解客户对产品的热情度和渴望度。 “问”，就是试探性地了解客户的需求度，了解客户对我们产品信息的获取途径以及有哪些困惑。 “切”尤为重要，就是要摸准这家公司领导者的性格，然后对症下药。比如，要了解客户在意的是哪些事情，是竞争对手，是我们产品的某项功能，还是产品能为他们的公司创造什么价值。“望、闻、问、切”，“切”是最终解决方案，“切”决定了要不要拜访，以及如果去拜访，要做哪些准备。我认为这套方法是一个优秀销售人员必须具备的，因为我原来就是这么做的，也是这样去管理我的团队成员的。事实证明，这套方法十分有效。

销售人员的时间和首席执行官的时间一样宝贵。

>> 具体来说，这套销售管理体系可以拆分成如图2-4所示的5个方面

>> 最有效的管理手段就是给销售人员树立正确的签单观念：签单并没有那么难，每天都要签单是必须的。

>> 系统里的客户越来越少，意味着客户流动很快，签单的效率很高。所以，“清库”越勤，销售人员的工作效率就会越高。

>> CRM系统就是公司的信息保险柜，会让整个公司的信息库生生不息。

>> 如果你要求销售人员每一次拜访记录都要输入不低于100个字，那么即使没有业绩，我也认为你可以得80分；如果拜访记录只有50个字，我只给你60分；如果只有20个字，那你就是零分。你的系统根本称不上客户关系管理系统，没有业绩很正常。”

第三章 追过程：做好销售过程管控，培养高效执行力

>> 管理由管和理两部分组成，既包括对销售人员的管控，也包括对销售工作的整理。

成功往往是过程，不单纯是结果

>> 销售管理中的“理”集中体现在对销售过程的整理上，具体包含如图3-1所示的6个关键层面。销售人员如果能将这六大层面理清，就会在和客户沟通之前，在脑海中形成较为清晰的思路，从而灵活应对各种类型的客户和各种随机发生的状况。

>> 如果我们不能清晰地梳理客户源头，就有可能摸不准客户的脉搏，找不到客户真正关心的重点，签单也就无从谈起。

>> 销售策划方案往往包括了公司实力的介绍、公司产品价值的阐述，以及能够证明产品能够为客户创造出价值的一些证明材料。

>> 我们卖的不仅是产品本身，更是产品身上附带的产品价值，这才是客户真正需要的东西。

>> 客户之所以会用类似的说辞推脱，本质上还是对产品有所担忧。什么叫客户的担忧？你可以把它理解成客户没有完全相信你说的话。也许是你倾听得不够好，没有把客户对产品品质、售后服务、性价比、价值等担忧总结到位

>> 产品价值梳理出来后，我认为销售人员再遇到客户说“你们的产品我知道”的这种情况，就要问他：“请问您知道我们的产品什么呢？您知道我们的产品能给您创造这么多价值吗？”通过传递价值应对竞争对手的客户，因为竞争对手的客户也有可能是你的客户。

源头对了，事半功倍

>> 包括理清客户的信息、条件、成交意向、个人喜好、公司情况等各方面。与此同时，销售人员还要想好用何种方式接近并约见客户，以及和他见面后该如何洽谈

>> 作为销售团队的管理者，你要经常问销售人员三个问题：为什么是他？为什么非要给他打电话？为什么要去拜访他？

有效沟通和无效沟通

>> 为此，我总结了自己的几条经验和方法。

看数据。我有一套完整的推论体系，可以通过团队成员每天的日报“A、B、C”客户量、有效客户量、新增客户量和拜访量等一系列数据，来判断他们在有效沟通环节是否存在问题。

情景式管理。

所谓情景式管理，说白了就是陪访，这种方法比看数据更直观一些。你可以亲自陪团队中的销售人员去拜访客户，从而发现他们在沟通上到底存在哪些问题。

在销售过程中，销售人员说了多少话根本不是重点，重点在于他们是否了解到了客户的心声，是否观察到了客户的担忧，是否为客户提供了有效的解决方案，是否为客户创造了价值。一旦沟通环节出了问题，后面所有的结果都是零。

好的销售策划方案，自己会说话

>> 能入心，就是指客户对销售策划方案整体的设计，包括颜色、搭配等感觉很舒服，同时对其中提到的成功案例打心底里认同。 能走心。要想让客户入心，销售人员就必须通过销售策划方案向客户展示，你们公司曾经帮助哪家企业解决了行业痛点，为它提供了怎样的售后服务保障。这种方式能够直接证明你们公司和产品的实力，让他能够对你的产品走心。 能向心。客户最关注的焦点永远是你的产品能够为他创造何种价值。因此，如果销售团队在设计销售策划方案时，能将此前为客户的同行创造的价值一一列举，

>> 你们比拼的不应是产品的功能，就像我前文所述，如果想通过销售策划方案让客户入心、走心、向心，就必须为他创造不一样的价值，这才是客户最终签单的原因。

>> 竞争对手的客户就是最好的客户。原因有二：第一，你不用再去培育客户对产品价值的认知；第二，你不用再向客户介绍产品的用法。销售人员只需要跟客户讲清楚，自家的产品可以为他创造哪些不同的价值就足够了，因为客户最关注的就是这一点。

>> 理出产品的十大价值，其中最关键的是前三大价值：一是产品能够直接为客户创造哪些价值，比如在营销功能、免费导流和产生成交额上，能为客户提供什么帮助；二是可以为客户节约多少人工成本；三是可以为客户带来多少潜在的客户资源。

>>在对客户讲解销售策划方案时，一定要告诉他，哪些是他多赚的，哪些是他能节省下来的，又能为他导流多少新的资源。总之，就是要告诉客户，买了你公司的产品之后，有机会获得一个中长期的价值，相信没有客户会放弃这样的机会。

>> 公司的实力介绍

你的公司是省高新还是市高新？你的公司具有怎样的技术优势？团队的研发优势是什么？产品的核心竞争力是什么？产品获得了哪些专利，取得了哪些技术上的突破？这些问题你都要在销售策划方案中一一列出。当你展现出公司的强大实力之后，客户对产品的信任自然会更深一层。

>>产品的价值或功能

你的产品有哪些核心功能？能够为客户解决哪些痛点？又能为客户创造何种价值？这些是客户最关心的问题，一定要在销售策划方案里详细阐述。

>>让客户眼见为实。

眼见为实，耳听为虚。在你向客户展现公司实力和产品能够创造的价值时，大部分客户都会思考几个问题：他说的是真的吗？这个产品真的有这么好吗？因此，你的销售策划方案中一定要放上一些典型案例，用真实的案例和数据说话，让客户直观地辨别真伪。

>>产品创造价值的相关证明或资料

比如，奔驰的卖点是乘坐者的舒适度，宝马的卖点是驾驭的快感，特斯拉的卖点是新时代新科技，诸如此类的卖点证明或资料你都需要在销售策划方案中予以体现。

>>不断迭代的内容。

销售策划方案需要不停地更新迭代，不能拿着一套销售策划方案应对所有客户，也不能拿着一套销售策划方案用一年。

一个好的销售策划方案，就是一个好的销售工具，更是一个标准化的解决方案。当不同能力、不同阶段、不同性格的销售人员，在面对不同性格、不同类型的客户时，就可以用上这套标准化的解决方案。

客户购买的不是产品，而是产品的价值

>> 客户要买的绝非产品本身，而是产品能为他们创造的价值，这也是你要提供给客户的最重要的东西。

>> 很多销售人员的业绩之所以不太理想，正是因为他们只是在努力地销售产品，却忽略了将产品的价值最大化地呈现在客户面前。比如，在和客户沟通的过程中没有弄清客户的真正需求，没有第一时间让客户感受到产品的卓越性能，或者无法让客户对产品产生非它莫属的感觉。

>> 在梳理销售思路的过程中，一定要将产品的核心价值定位于客户的刚需。

>> 找准客户真正的需求和痛点。一个产品往往同时具备很多的功能和价值，但这些价值大多有明确的针对性。这便意味着，销售团队在与客户沟通之前，一定要找到客户真正的需求和痛点，有的放矢。

>> 对产品价值进行标准化梳理。在销售过程中，不同的销售人员在面对关于产品价值的问题时，很可能会根据自己的理解给出不同的答案。为避免产生误解，销售团队的管理者要事先对产品价值进行标准化的梳理。

>> 管理者最好能够事先对团队中的所有销售人员进行统一的表达训练，力争让他们用同一种方式、语气和信心，向客户准确传递产品的价值。

清除客户潜在的担忧

>> 面对困惑，我们可以让销售人员直接向客户发问：“王总，您具体有什么顾虑？”“张总，您觉得我们还需要在哪方面进行改进，您才能把这件事确定下来？”

>> 望、闻、问、切如果销售人员直接提问，客户却不愿意给出明确的答复，你就要结合整个沟通过程，认真思考解决方案，也可以参考我之前提到过的“望、闻、问、切”方法。

搞定不能快速签单的客户

>> 客户来说，如果不能解决他们的需求，再好的产品也是无用的产品。换言之，大多数客户只需要产品拥有某方面的功能，对其他功能并没有特别的要求。因此，你要告诉团队中的销售人员，不要因为客户说出产品的某个弱项就打退堂鼓，而应从客户的角度多思考。

>> 好的销售人员并不是想要卖东西给客户，而是陪着客户一起买东西。对于销售人员而言，一定要多站在客户的角度思考问题，在签单的时候试着想一想：“如果我是客户，我会怎么想？”

>> 在销售之前，你就应当明白，自家的产品和竞争对手的产品相比，优势是什么，不足是什么，明晰了这些，在和客户沟通时就能扬长避短，将产品的优势最大化，从而打动客户。

>> 需要提醒各位一句，即便无法签单，最好也不要直接离开，不妨再多说几句：“我已经看出来，您是一定不会跟我们签单了，以后我也不会再来打扰您，这可能是咱们之间的最后一次交流。所以，您能不能把不签单的理由明白地告诉我，就看在我跟您沟通了这么长时间的份儿上，拜托了。”在这种情况下，客户多半会说出实情。

>> 其中一个很重要的原因就是我从来不浪费时间。即便客户明明在前一天答应了要签单，但过了一天就反悔，我也不会气馁。遇到这种情况，我的选择往往是果断放弃，从这次销售经历中吸取教训，争取在其他客户身上收获双倍甚至10倍的订单。

总结：销售的6个层面 

客户源头：摸准客户脉搏和痛点。 有效沟通：了解需求和介绍产品。 销售策划方案：拜访客户的关键资料。 产品价值：找到产品价值和客户需求的焦点。 客户担忧：对客户的担忧对症下药。 不签单的理由：主动出击，找到原因。提升签单率的3个技巧 公司的实力介绍。 产品的价值或功能。 让客户眼见为实。 产品创造价值的相关证明或资料。 不断迭代的内容。

拿结果

达成“赢”的结果：公司赢+团队赢

>> 对于管理者而言，你做了多少对销售人员树目标的辅导和追过程的管控与指导，将直接关系到你的结果。

>> 每一名管理者的时间都是有限的，你消耗一天的时间培训一名既有悟性又有拼搏精神的销售新苗，和用同样的时间改变一名固执己见、不听指挥的销售人员，最终拿到的结果将会天差地别。

>> 我根据多年的实战经验总结出顶尖销售人员的四大标签：热爱销售、主动好学、适应高强度工作和强大的执行力，管理者可以依据此标签来判断团队中的成员是否有潜力和能力。

>> 3分潜力、3分能力的人，我不建议选，因为在他们身上的投入产出比不划算；6分潜力、3分能力的人愿意拼搏，勤能补拙，通过6分训练能让他们快速成长；9分潜力，3~6分能力的人，通过9分训练有很大机会成为顶尖销售。

>> 如果你将提供培训的人换成新入职没多久，但水平略高于纯新手的销售人员，新人们会觉得彼此间的距离并没那么遥远。培训人员讲的话，新人们都能听得懂，这样便很容易达成一致，辅导的效果也会更好一些。

“早启动”不是“喊口号”，而是做细节

>> 一天之计在于晨，作为销售人员到达公司后第一时间进行的活动，早启动应该成为他们接下来一天工作的计划和指导，这便是阿里铁军式的早启动。

>> 早启动的第一个任务就是唤醒销售人员的活力，提升他们的工作状态。说得更加通俗一些，就是“打鸡血”。

>> 是指团队成员各自阐述一天的工作计划。比如，我今天要安排的新客户是谁，我今天打算拜访的客户是谁，甚至在什么时间、什么地点和客户会面，都应列入计划之中。早启动是为了让所有销售人员明确自己从早晨9点半之后，到晚上回来之前详细的工作安排，以及当天的奋斗目标。这样的早启动可以让销售团队的管理者，非常清楚地掌握团队中每一名销售人员当天的具体工作安排。

>> 早启动不是为了喊口号，更不是为了“做早操”，而是为了调整状态、制订计划和提出建议，让你能够直接帮助销售人员更高效地提升业绩，拿到最好的结果。

阿里铁军的“晚分享”机制

>> 倒垃圾”：一吐为快，排解负面情绪相信大家对于销售工作都有自己的见解，销售其实是一个不断被拒绝的过程，尤

>> 相信你已明白晚分享的重要意义之一，就是让心中有“垃圾”的销售人员找到发泄郁闷和减轻压力的场所，让他将一天工作中收到的负能量全都释放出去，继续保持工作的动力和积极性。我将这个过程称为“倒垃圾”。在不断“倒垃圾”的过程中，销售人员会逐渐拥有更加强大的心理抗压能力，日后遇到再多的拒绝也能一笑置之。与此同时，团队中所有的销售人员坐在一起，互相倾吐心中的不快，表达各种抱怨，能够在彼此间形成共鸣，一方面帮助他们分担压力，另一方面也能增强团队的凝聚力和向心力。

>> 补充“养分”：分享问题，给出建议“垃圾”倒空之后做什么？自然是理性的分析。

>> 拔尖扶贫”：分享经验，先进带动“后进”除了分享问题之外，有的销售人员今天取得了较大成绩，那么也可以在晚分享时就事论事，让他和其他同事分享一下自己在开发、跟进、促单、签单各个环节的经验。什么是“拔尖扶贫”战略？“拔尖”就是让那些有好方法、好业绩的销售人员分享他的经验和方法，去帮助那些在成长道路上渴望学习、有行动力、渴望拿到好结果的其他销售人员，分享是最好的学习。“扶贫”就是帮助那些渴望成功、渴望提升的销售人员不断进步。

现场管理，传授方法

>> 销售是一个循序渐进的过程，销售人员从有效拜访、沟通，到有效谈判、探寻客户的真实需求和担忧的问题，再到最后签单，取得圆满结果，整个过程需要一定的时间

>> 你必须明白，你是在教销售新人如何进行销售，而不是在帮他做业绩。如果你陪访的目的仅仅是帮助他拿下订单，对他而言其实没有太大好处。即便拿下了这个订单又能怎样？这并不是他自身的能力

>> 作为管理者，不应该过于纠结个人业绩，而应多花时间和精力去帮助销售人员梳理销售流程的各个脉络

>> 公司赢”+“团队赢” 合理投入时间。 树立销售标杆。 营造企业文化。阿里巴巴式销售管理体系 早启动=“打鸡血”+列计划+做指导。 晚分享=“倒垃圾”+补充“养分”+“拔尖扶贫”+互帮互助。 中间抓陪访=传授方法+展示细节+按需辅导。

状态和效率是顶尖销售的两大标配

>> 影响你的不是远处的高山，是脚底的沙子，不到最后一刻，万万不能放弃！”

>> 顶尖销售人员之所以能够出类拔萃，除了有相对优秀的业务能力之外，全力以赴的工作状态以及高效的工作效率才是主要原因

>> 分析顶尖销售人员的成功轨迹，不难看出每一个销售高手都是自我管理的高手：每天的客户拜访量、客户管理、时间规划等都有相当严格的标准。他们的成功不是偶然，很大程度上，一个普通销售人员和顶尖销售人员之间就差了一套完备的时间管理体系。了解到这一点之后，管理者就可以通过设计销售人员的工作时间计划，让销售人员在特定的时间进行特定的工作，然后进行严格的监督，确保计划的实施能够保质保量。一段时间之后，根据团队整体的完成情况，逐渐提高单位时间内的工作数量。比如，刚开始的时候，可以让销售人员在下午2点到3点之间的一个小时内，进行电话开发工作，数量可以设置为20个。当销售人员都能够比较快速地完成目标时，就可以把数量提升到25个或30个，具体的提升数量要根据团队的实际情况确定。

>> 状态与效率是一名顶尖销售人员不可或缺的两大素质，有状态没效率，只能是一味地蛮干；有能力没状态，也只能是埋没人才，沦为常人。只有二者兼备，才是团队顶尖销售的标配。

辅导销售新人的三个环节

>> 首次签单成功的概率比第二或第三次签单的概率要高将近50%。

>> 于是我教他做了两件事：第一，把所有能续签的客户统统提前续签；第二，对所有A类客户进行催单。他当时很担心，催急了客户可能会被催跑，但我始终坚持，优质的客户是催不跑的，一催就跑的根本算不上优质客户，即使跑了也不可惜。

>> 签单虽然只是临门一脚，但等待的时间长了，难保不会出现意外，比如，竞争对手的切入、客户观望心态的兴起等。所以，打铁要趁热，签单要趁早。

提高B类、C类客户资源的利用率

>> 把主要精力放在A类客户的筛选和攻克上，这本身并没有错，但这并不意味着就要直接放弃B类和C类客户。在我看来，有相当一部分B类和C类客户同样有着很大的签单潜力，只是表现得不如A类客户那样明显罢了。

>> 不可否认，A类客户是签单的主要来源，但A类客户毕竟是稀有资源，B类和C类客户才是客户资源中的主要组成部分。与在陌生的客户中挖掘A类客户相比，从现有的B类和C类客户中寻求突破，才是值得销售人员关注的，也更应该成为销售人员的工作常态。

提高自驱力，创造好业绩

>> 团队不能更上一层楼的关键不是能力受限，而是销售人员不愿意拼尽全力，也就是他们的心态和认知出现了问题。

>> 而这样的员工如果再拼一下，就有可能创造更多的业绩。他们之所以不愿意全力以赴，多半是因为没有尝到过全力以赴的甜头，没有体验过站在顶峰的“快感”。作为管理者，你的任务就是找到他们的积极因子，激发他们的积极性。

>> 和鸡群生活在一起久了，老鹰也会习惯像鸡一样的生活，一旦老鹰重新尝试翱翔天空，体会被众人仰视的感受之后，就不会再甘于回到鸡舍去生活了。当然，这种体验式教学的前提是，你选择的人真的是一只“鹰”，而不是长得像一只鹰的“鸡”。

好销售需要好心态

>> 顶尖销售人员的厉害之处就在于，同样的话术，同样的交流，他能把销售谈判流程把控在自己手里，由自己设计谈判进程和节奏，而不是由客户占据主动，机械地回答客户需要了解的信息。能做到这一点离不开自信，可见，自信与否是决定谈判结果必不可少的因素之一。

>> 从销售人员进入团队的那一天起，管理者就要不断地向他们灌输“公司的产品和服务足够优质，完全可以满足客户的各种需求”的思想。

>> 一流的销售卖自己，二流的销售卖服务，三流的销售卖产品，四流的销售卖价格。真

>> 顶尖销售人员会认为公司的产品就是最好的，这次签单非我莫属。这种乐观的情绪也一定会影响和感染到客户，签单的成功率就会高很多。即使不能马上签，但只要再努力一下，很可能就会成功。

>> 一个优秀的销售人员，在面对质疑和对比时，总是能够保持冷静的头脑和充满激情的分析，让客户感觉到自己现在和潜在的所有需求都能得到满足，从而提高签单的概率。积极向上的激情状态会感染到客户。有时候，很小的差别会在客户的决策过程中起到很大的作用。所以，管理者在平时一定要强化销售人员对市场上同类型产品的研究和学习，加深他们对自家产品的优势认知，增强他们的“要性”；

>> 顶尖销售的标配 状态建设：努力到感动自己+为未来拼搏投资。 效率建设：一套完备的时间管理体系。阿里巴巴式销售管理体系 电话开发能力：明确电话目标+设定沟通方向+亲自示范传授。 有效拜访能力：了解客户资料+辅导沟通技巧+制订拜访计划。 签单能力：提高首次签单成功概率+树立签单必胜的决心。

管理者必备的三项能力

>> 管理者的能力有两个维度，一个是销售能力，另一个是管理能力

>> 管理者要学会通过别人拿结果。企业要求管理者具备强大的销售能力，不是让管理者自己去做业绩，而是通过辅导销售人员，推动他们的能力成长和业绩提升，从而实现团队乃至整个企业的业绩增长目标。所以，管理者在具备销售能力的同时，也要提升自己的管理能力（如图7-1所示）。

>> 即使你过去曾经是销售冠军，可自你成为管理者的那一天起，客户开发、沟通、签单都只能是你在管理工作之余才可以进行的次要工作。因为你的收入水平、能够获取的荣誉不再和你的业绩挂钩，而是和你的团队整体业绩相关联。如果你想继续保持高额的收入、收获更多的荣誉，只有通过培训指导，让你的团队成员成为优秀的销售人员，让他们帮你拿到这个结果。

>> 管理者的职责是帮助团队中的每一个人都赚到钱，帮助企业打造高人效、高战斗力的铁军团队

>> 第一，在管理者选拔中，以“又红又专”为标准。比如，阿里巴巴的业绩考核体系里面价值观的部分占50%，业绩占50%，以这样的标准选拔出来的管理者，可以保证自上而下的价值观一致，从而避免不良心态的出现。第二，一套好的管理体系要赋予管理者“杀无赦”的权力，这背后是对制度的遵守和服从。而对于销售人员来说，在得知违反纪律出现的后果如此严重的前提下，也会主动遵守团队的秩序，服从管理。

管理三板斧：“揪头发”“照镜子”“闻味道”

>> 销售管理者的三大能力 培训指导的能力：明确自身位置，完善培训体系。 修正风气的能力：树立业绩标杆，抵制消极情绪。 逆境破局的能力：迎难而上，绝不放弃。阿里巴巴式管理三板斧 “揪头发”：开阔眼界+训练内心。 “照镜子”：做别人的镜子+做自己的镜子+以别人为镜子。 “闻味道”：要有管理者自身的“味道”+清楚团队及其成员的“味道”。

建立科学的数据化管理体系

>> 为什么要管理通过数据分析进行管理一般来说，公司的销售部人员是这样分级的：销售总监管理大区经理，大区经理管理区域经理，区域经理管理主管，主管管理销售人员，这是常见的四层架构。如果公司的规模相对较小，一般三层架构就够了。因为多一层架构，事务的上传下达就多了一道程序，工作效率就会下降很多。进行数据分析和管理正是与公司的这种人员设置有关。比如，主管看到某个销售人员业绩非常好，但是通过检查他的客户资料发现他收集了大量没用的客户资料，这才知道他的客户转化率很低，只是碰运气才拿到了这么好的业绩。如果主管没有检查和分析他的数据，到了下个月他的业绩突然一落千丈，很可能主管会被打击得措手不及，还不明白为什么突然变成这样。

>> 通过数据分析提升效率如果你是一家公司的销售总监，当你把全国的销售数据拿来看的时候，就会发现一件事：无论全国哪个区域，只要数据差异化很大，那里的大区经理到区域经理再到销售主管，肯定对团队的掌控也非常糟糕，或者这段时间在管理上出现了严重的问题。对数据的掌控力常常就是对团队的掌控力。根据数据发现问题、及时解决问题是对团队效率的保证，也是让团队稳定进步的有效方式。

>> 每家公司还是要根据实际的经营模式和发展阶段，找到对自己公司重要的数据，不能照搬别的公司的数据化管理方式。[插图]

>> 重点关注的内容包括但不限于：销售人员单位时间（年、月、日）完成的订单数量，A、B、C三类客户的数量，有效预约量，有效拜访量，等等。

>> 在我看来，成功的管理者都应该组织一个优质的早会。在早会上，他们要对公司的数据进行细致的检查、分析和询问。

客户转化率是销售成败的“照妖镜”

>> 通过“A、B、C”客户转化率发现销售问题通过A类客户评估体系发现问题管理层可以通过销售人员的A类客户当月开发、当月转化的成交数据，评估这名销售人员在A类客户的转化率上处于一个怎样的水平。换句话说，通过A、B、C三类客户的转化率数据分析，身为管理者的你可以发现团队中各个销售人员的能力强弱，以及在销售过程中遇到的不同问题。

>> 比如，一名销售人员开发了5家A类客户，最后成交了2家，达到了40%的转化率。但是这个时候首先需要去分析，这40%转化率里面的客户是不是第一次就见到了关键决策人，另外3家没有成交的客户是不是也见到了关键决策人。其次还要看他在整个沟通过程中是否提前做了功课，是否通过精准开发和前期了解实现了有效沟通。最后要考量他在沟通过程中，是否了解了这个客户的购买能力和购买预算。从这三个维度去考察一名销售人员上门去见客户之前，这些细节做得是否合格，然后再去评估。这个评估模型是自上而下的，因为销售管理层通常具备完整的组织架构。这个评估体系一般以三个月为一个单位时间。为什么要用三个月的时间去衡量？因为这个月开发的客户，有可能到下个月才成交，所以一般两个月才能记录到一轮有效数据，三个月才能记录两轮数据，形成对比。

>> 通过B类、C类客户评估体系发现问题B类、C类客户的评估体系基本和A类客户评估体系是一致的，也会以三个月为单位时间，分析当月开发、当月转化以及当月开发积累到下个月转化的数据。评估的维度也一样：是不是找到了关键决策人，是不是有效探询到了客户对这个类型产品的购买意愿，客户是不是有预算或者有购买能力。

>> 评估的过程中，你会发现两个有趣的问题：第一，没有转化的A类客户，有很多时候是因为没有见到真正的关键决策人；第二，客户有购买能力，不代表这个客户有预算或者近期有预算。把前面这“三个维度”和“两个问题”解决了，

客户拜访数据分析：从量变到质变

>> 市场营销学中有一个“631”法则，说的是销售业绩的60%靠拜访量，30%靠销售技巧，10%靠运气。所以一般的企业都会对销售人员的日常拜访量设置具体的目标。根据我的经验，这个标准通常是每天3或4家。

>> 访客户的目的除了介绍产品，还要联络感情。拜访的目的就是要扩大客户内心的渴望，解决客户内心的顾虑，从而促成签单。

>> 作为销售人员最基本的两点大家都应该做到，一是不懒散，二是有热情。作为管理者，需要用标准化的管理体系来提升销售人员的工作积极性。

>> 科学的数据化管理体系 为什么要“管”？对数据的掌控力就是对团队的掌控力。 “管”什么？客户信息记录+有效预约量和拜访量+数据分析和预测。 怎么“管”？优质的早会+科学的管理+制度的保障。有效提高客户转化率 做好辅导工作：因人而异+资金状况+精细管理+辅导时效+因材施教。 做好原因查找：客户源头+电话开发+判断失误+被客户拒绝。 做好数据分析：心态问题决定量的积累+能力问题决定质的转变。