内容来源：7月13日，在由湛庐文化主办《发现你的管理优势》新书分享会上，爱迪思学院中国区代理人、变革学社创始人、在线教育平台日本村高级副总裁，本书的译者何建做了主题为“重新发现你的管理风格——管理风格如何决定团队成败”的精彩分享。
阅读前请先思考：
有没有完美的管理者？
什么是管理优势？
如何持续发挥管理优势？
我今天讲的主题是，重新发现你的管理风格。就我看来爱迪思教授，他的吨位和能力不比德鲁克差，他在道和术之间的运用的，会更好一些。你看了以后就知道怎么来用，切实帮助大家构建一个管理的上帝视角。今天下午的分享会大家会有如下收获。首先是两个工具，第一个是PAEI的工具，怎么用工具来评估自己，评估你的家人，建立你的团队的管理风格。第二个是他的企业生命周期理论。作为实战部分，我们还会用这两个工具来做分析，来解决管理者自己如何不断进化的问题。下面我们一起来看下。
一、PAEI：评估自己/他人的管理风格和优势
1. 已经有很多种识人方法，为什么还要学PAEI
第一个部分就是怎么样发现自己的管理优势。大家一定会想，现在市面上有很多这种性格分析测评工具，就是识人的方法。像九型人格、DISC性格测试、MBTI职业性格测试、性格色彩和星座八字，我相信大家都接触过，特别是做人力资源的人群。
我们凭什么还要再多学一个工具，多学一个PAEI？在我的认知里面，PAEI与其他方法最大的一个区别就是，除了帮助大家认识自己之外，还告诉大家在不同的发展阶段到底应该怎么调整。另外PAEI模型简单易学，极具实操性，不必借助复杂的测评，可以自行发现自己的管理风格。
举个例子来说，比如九型人格可能是每个人，你第一号他是第八号。就是说当你测完了以后，他告诉你这辈子就是第几型不能改变。但是当你遇到大的变革时，人是会有变化的。爱迪思的思想，就是说你这个性格在不同阶段是不断发展的。恰恰是很多牛人，包括我们之前招了很多这种所谓的这种，反正薪资也很高，从平安，从阿里巴巴、腾讯挖过来的都很厉害。越是这样的牛人，其实他自己的进化的能力越弱，因为它会用想当然经验处理现在的问题。但实际上他不知道它的环境已经变化，发展阶段已经变化。在这个阶段其实需要你的管理模式是另外一个风格，需要你的团队组合是另一个样子。
但是他可能他觉得他这个经验可以适用在任何团队，所以这个是我们之所以需要一些偏压法的一个最大的照看，是一个最大的一个区别。当然我们还是要做一些基本功，就是到底PAEI它是怎么去判断，所以这个方法也非常简单，任何人都是PAEI四种风格的一个组合，它就相当于是一个人的DNA一样，这个工具虽然只有P、E、A、I四种基本风格，但每种风格都有三种状态：大、小、空白、比如Paei、pAEI、_AEI，所以，一共有3*3*3*3=81种管理风格。
2. “独行侠”似的P型管理者
对于任何一个组织来说，一个非常结果导向，行动迅速，尽心尽力工作的人是无价的。他们的工作状态是早出晚归、非常勤奋的工作狂。他是业绩创造者，他们的绰号是“独行侠”，这就是有效的P型管理者。注重结果。
P型管理者的个人风格
单一角色：以结果为导向的业绩创造者。
如何胜出：把事情搞定。
主导行为：强迫性的繁忙。
关注焦点：当下正在进行的事情。
最显著的个性特征：努力工作，全心投入。
自我评价的依据：他自己工作的努力程度。
典型抱怨：时间太紧；工作实在太多；我没有足够的时间。
决策：鲁莽行事；行动为先，思考和聆听在后。
如果他有空闲时间：他会寻找更多的自己一个人可以干的事情。
偏爱雇用的员工类型：随时待命的“跑腿人”；不问工作目的，只管把事情搞定；风格像他本人的人。
P型管理者与下属
下属风格：跑腿型。
会升职的下属：随时待命，接受所有的差遣；只管把事情搞定，不考虑做事的目的和方式。
下属会因何事得到赞赏：产生结果。
下属不会告诉他的事情：他们实际能做多少工作。
下属的不正常行为：优哉游哉地等待被指派任务。
P型管理者的时间管理、员工会议和管理实践
他的上下班时间：每天第一个到办公室，最后一个离开。
下属的上下班时间：在他来之后上班，在他走之前下班。
员工会议的频率和是否提前通知：他很少开会；即使开会也是临时召集，员工围在他身边站着开会；他声称自己没有时间开会。
员工会议的出席情况：视具体问题而定，通常人数很少。
员工会议的议程：最新发生的危机性事件；通常是对已经发生或者即将发生的状况做出回应。
员工会议发言人：一对一沟通；大多数时候自上而下地指派任务。
培训的信条：“跟我做。
对系统管理的态度：嗤之以鼻，认为这是浪费本该用在日常事务上的时间。
对冲突的态度：为之恼怒，认为下属就应该把事情搞定。
对改变的态度：予以抵制，因为他已经没有时间做其他事情；不过，如果改变可以快速产生结果，他是会接受的。
关注的焦点和喜欢的信息类型：技术性的专业信息；不会分享它也没有时间去获取它。
创新的焦点：在组织中荡然无存。
P型管理者对其他类型管理者的态度
对单一业绩创造者角色（“独行侠”）：欣赏像他一样的人。
对单一行政管理者角色（“官僚”）：不尊重。
对单一企业家角色（“纵火犯”）尽量避开。
对单一整合者角色（“应声虫”）：不尊重或者予以忽视。
对“朽木”（没有管理角色的人）：轻视。
3.“官僚”的A型管理者
A型管理者更加关注过程，规避潜在风险，我有制度、流程、体系，喜欢一切尽在掌握之中的感觉，他们注重细节，做事有条不紊，注重跟进和实施。监督整个系统，并确保组织的有序运行。他们的工作状态是准时准点，按部就班。有效的A型管理者是行政管理者的角色，他们的绰号是“官僚”，这里的官僚指的是关注过程，关注不出问题，关注风险。具有A型管理者的人同样喜欢“制定制度、流程、计划以解决问题”的下属，不喜欢“粗心，不重视细节，破坏规则者”。注重细节。
A型管理者个人风格
单一角色：执行者，行政管理者。
如何胜出：把事情安排好，并保持井然有序。
主导行为：控制实施。
关注焦点：如何完成工作。
最显著的个性特征：做事一丝不苟，缓慢而细心，深思熟虑，保守。
自我评价的依据：办公室的平静程度和管理水平。
典型抱怨：有人违反了某些规则或程序
决策：遵循现有决策。
如果他有空闲时间：他会寻找新的表单和控制手段等。
偏爱雇用的员工类型：唯命是从的办事员，或与自己相似的人下属
A型管理者与下属
风格：唯命是从。
会升职的下属：做事有条理且不违规。
下属会因何事得到赞赏：过程，他几乎不关心结果。
下属不会告诉他的事情：违规行为。
下属的不正常行为：钻系统的空子以证明系统不可控。时间管理、员工会议和管理实践。
他的上下班时间：准点。
下属的上下班时间：准点。
员工会议的频率和是否提前通知：频繁、定期、事先安排。
员工会议的出席情况：要求出席，通过点名进行监控。
员工会议的议程：冗长、详细、固定、微不足道。
员工会议发言人：一对多，多为自上而下：有人会提出一些如侗何。
完成工作的问题：全面讨论细节。
培训信条：过度培训，太多的细节。
对系统管理的态度：对其进行详尽阐述，只要它意味着更多的控制和程序，就会乐在其中，但主要将其视为预测：看到的是威胁而不是机遇。
对冲突的态度：忽略或抵制，取决于是否威胁到他的控制。
对改变的态度：抵制，因为他害怕失去控制。
关注的焦点和喜欢的信息类型：行政管理：不与人分享。
创新的焦点：贯穿整个组织：只要出现就扼制它。
A型管理者对其他类型管理者的态度
对单一业绩创造者角色(“独行侠”)：有条件的批评。
对单一行政管理者角色(“官僚”)赞同。
对单一企业家角色(“纵火犯”)痛恨。
对单一整合者角色(“应声虫)怀疑。
对“朽木”(没有管理角色的人）：忽略。
对完美管理者(PAEI)：有保留地赞成。
4. “纵火者”似的E型管理者
E型管理者是拥有企业家精神的创新推动者，组织为了在不断变化的环境中生存，需要不断的产生新的想法。当机遇和威胁出现时，就需要E型管理者的角色，他们有个绰号叫“纵火者”。他们不按常理出牌，工作随性，永远不知道他们什么时间出现。他们喜欢新方向、新机会、新项目，善变并具有冒险精神。E型管理者喜欢“热烈地追随的喝彩者”，不喜欢“没想法，挑战自己想法”的下属。注重创新。
E型管理者个人风格
单一角色：创新者，企业家
如何胜出：想出新的点子和项目
主导行为：创造新的项目
关注焦点：有什么创新性的任务正在进行中，以及如何完成它最显著的个性特征：热情，激助人心，具有超凡的魅力，有创力，令人兴奋自我评价的依据：忙忙碌绿的工作围：通常在危机中展现生典型抱想：“什么事情都没做成”：“他们设有接照优先级别来完成任务”“他们根本不懂我想要什么，也不懂我说过的活或者想说
决策：临时性：没有永久性的承诺；决策积极，却从不跟进
如果他有空闲时间：他会给组织创造一个新的项目或危机偏爱雇用的员工类型：场的人；任何时候都听话的人；热切
接受他的最新想法并且很快就能理解它们的入
E型管理者与下属
下属风格：一群捧场的人
会升职的下属：看起来满腔热情地服从指示，并为了完成任务而辛苦工作的人。
下属会因何事得到赞赏：看起来工作很努力。
下属不会告诉他的事情：为什么这些项目不该做。
下属的不正常行为：为表现不佳找借口。
时间管理、员工会议和管理实践。
下属的上下班时间：在他之前到，在他之后走；最好能随时待命他的上下班时间：随机。
员工会议的频率和是否提前道知：频繁，临时通知。
员工会议的出席情况：所有的人必须出席。
员工会议的议程：首先是他的最新想法；其余都是他的意识流。
员工会议发言人：一对多，上对下；不提问；不分析细节。
培训信条：只要不耽误他做最新的感兴趣的项目，就可以接受。
对系统管理的态度：避免并厌思它；不想牵涉其中。
对冲突的态度：利用冲突激励下属，使其处于疯狂状态。
对改变的态度：热爱变革，尤其是他自己发起的变革；抵制别人己制造冲突。
带来的变革关注的焦点和喜欢的信息类型：机会与威胁，但不与别人共享。
创新的焦点：由他独占。
E型管理者对其他类型管理者的态度
对单一业绩创造者角色（“独行侠”）：有条件地认同。
对单一行政管理者角色（“宫僚”）僧恶。
对单一企业家角色（“纵火犯”）厌恶。
对单一整合者角色（“应声虫”）喜欢。
对“朽木”（没有管理角色的人）忽视。
5. “应声虫”似的I型管理者
组织需要一个执行力强、能完成工作的人，也就是业绩创造者角色（P）；一个有能力管理、组织和安排工作的人，也就是行政管理者角色（A）；一个能辨识机遇并利用机遇的人，也就是企业家角色（E）。但是一个完整的管理过程，仅有这些还是不够的。所以优秀的管理者必须建立一个团队在保障组织发展的连续性。这就需要一个整合者（I）推动大家集思广益，达成共识或是相互妥协。他们是具有整合精神的“应声虫”。注重团队。
I型管理者个人风格
单一角色：员工的整合者。
如何胜出：达成一致意见，妥协。
主号行为：妥协，整合大家的意见。
关注焦点：所做之事被大家接受的程度。
最显著的个性特征：圆滑，敏感，以人为本，著解人意。
自我评价的依据：他在权力斗争中发挥了何种程度的作用。
典型抱怨：我们相处得不够好。
决策：只有当大家的意见达成一致的时候才做决策。
如果他有空闲时间：发现只有他能解决的新冲突，甚至会凭空组
造出一个散布关于这种冲突的谣言，或搜集关于这种冲突的信息。
偏爱雇用的员工类型：顺从者，不拉帮结派的人。
I型管理者与下属
下属风格：“阳光传播者”。
会升职的下属：如果他们相处融洽的话。
下属会因何事得到赞赏：相处融洽。
下属不会告诉他的事情：内心那些会打破共识的真实感受。
下属的不正常行为：制造谣言引起他的关注。
I型管理者时间管理、员工会议和管理实践
他的上下班时间：准时。
下属的上下班时间：和他一样。
员工会议的频率和是否提前通知：定期。
员工会议的出席情况：希望所有的人都出席。
员工会议的议程：随意畅想，想说什么都可以。
员工会议发言人：只要是有关人的问题，任何人都可以发言。
培训信条：着重于人际关系。
对系统管理的态度：表示怀疑：如果它能从制度上解决冲突，就不喜欢它：如果他认为系统管理会威胁到自己所创造的伪和谐，或者会让自己变得可有可无，他就会反抗。
对冲突的态度：喜欢那些自己能解决的冲突。
对改变的态度：如果能强化他作为冲突解决者的角色并且不损害团结，就喜欢它。
关注的焦点和喜欢的信息类型：谁在什么问题上站在什么立场不与别人共享信息。
创新的焦点：由他整合。
I型管理者对其他类型管理者的态度
对单一实干角色(“独行侠”)：接受。
对单一行政管理角色(“官僚”)：不喜欢。
对单一企业家角色(“纵火犯”)：迎合。
对单一整合角色(“应声虫”)怀疑。
对“朽木”(没有管理角色的人)：喜欢。
6. 不同类型的组合的特点与三个启发
不同类型的做事情，P和E型的统一，他们都是在做事情，P做的是现在的事情而E做的是未来的事情。P和E型的对立，P认为E的想法太多，不落地；E认为P没有战略思考能力。
不同类型的规避风险，A和I型的统一，他们都是正确的做事情，A型是从规范上着手，而I型从人、从团队着手；A与I的对立，A认为I见风使舵，没有原则，而I认为A缺乏灵活性，教条主义。
我们要破除完美管理者的假象，并认识到管理者自身可能缺失的某些管理角色。在一定程度上，“管理”不是名词，而应是动词，即“为了应对变化，动态地自我变革”。所以，如果管理者了解了组织变化的规律与意义，也掌握了应对变化的“金钥匙”，就不难建立相对全面的自我认知和团队认知，不难锻炼出冷静的商业观察力，进而组建出高效协作的“完美团队”。
在我实践爱迪思教授的管理创新理论，与翻译完他从具体管理情境入手，分析管理者不同的管理模式，《发现你的管理优势》这部经典力作。我受到了三个启发：
启发一：所谓管理优势，可能是个美丽陷阱；
启发二：没有完美的管理者，但可以有完美的团队；
启发三：惟有不断学习，不断进化，才能持续发挥优势。
二、企业生命周期规律：认识企业发展周期规律
1. 什么是企业生命周期
企业生命周期是企业的发展与成长的动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。企业生命周期理论的研究目的就在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展。
有两种主要的生命周期方法——一种是传统的、相当机械的看待市场发展的观点（产品生命周期/行业生命周期）；另外一种更富有挑战性，观察顾客需求是怎样随着时间演变而由不同的产品和技术来满足的（需求生命周期）。
产品/行业生命周期是一种非常有用的方法，能够帮助企业根据行业是否处于成长、成熟、衰退或其他状态来制定适当的战略。
这种方法假定，企业在生命周期中(发展、成长、成熟、衰退)每一阶段中的竞争状况是不同的。例如：发展——产品/服务由那些"早期采纳者"购买。他们对于价格不敏感，因此利润会很高。而另一方面，需要大量投资用于开发具有更好质量和大众化价格的产品，这又会侵蚀利润。
在这种方法中，由于假定事情必然会遵循一种即定的生命周期模式，这种方法可能导致可预测的而不是有创意的、革新的战略。
生命周期概念更有建设性的应用是需求生命周期理论。这个理论假定，顾客（个人、私有或公有企业）有某种特定的需求（娱乐、教育、运输、社交、交流信息等）希望能够得到满足。在不同的时候会有不同的产品来满足这些需求。技术在不断发展，人口的统计特征随着时间而演变，政治环境则在不同的权力集团之间摇摆不定，消费者偏好也会改变。与其为了保卫特定的产品而战，倒不如为了确保能够继续满足顾客需求而战。
爱迪思教授提出的企业生命周期理论在组织不同的发展阶段，管理者应该匹配什么样的管理风格，以及如何和不同风格的管理者高效协作。
2. 使用PAEI工具解读组织行为
员工、产品、市场甚至团体都有生命周期。他们诞生、成长、成熟、衰退，然后死亡。在组织生命的每个阶段、每个时期，都有一个典型的行为模式或风格，我们要使用PAEI代码来描述组织行为。比如paEi代表求爱期，是产生建立组织的想法，这个阶段需要强有力的“纵火者”；Paei代表诞生期，是婴儿期组织，这个阶段需要强有力的“独行侠”；pAEi代表青春期，青春期组织既需要“独行侠”也要强化“官僚”；_A__代表衰老期，官僚器组织只剩下强大的“官僚”管理者。
最后《发现你的管理优势》书中，给出了如何避免管理失效，和具体的管理创新方法。
作者介绍：伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）犹太人
●世界知名的管理专家，组织变革和组织治疗专家，爱迪思管理法的提出者，爱迪思学院创始人兼院长。被《卓越领导》杂志评为“美国30位思想领袖”之一，被《卓越经理人》杂志评选为“美国30位咨询大师”之一。
●哥伦比亚大学教授、加州大学洛杉矶分校教授、俄罗斯俄联邦国民经济学院学术顾问，曾在斯坦福大学、特拉维夫大学和希伯来大学担任客座教授。
●为多个国家的总理和内阁成员、新创企业、财富500强公司提供过咨询服务，精通5种语言，为52个国家的10万多名高管讲授过课程。
●出版了27本书，被翻译成31种语言，其中《企业生命周期》入选《图书馆》杂志“十大最佳商业书籍”榜单。
图书介绍：
●《发现你的管理优势》是世界知名管理专家，组织变革和组织治疗专家，企业生命周期理论的创立者伊查克·爱迪思的经典力作。他从具体管理场景入手，分析管理者不同的管理模式，提出了PAEI模型，并利用该模型为40个国家的1000多个组织提供组织诊断和组织治疗服务。本书详细介绍了PAEI模型，这个模型有三个与众不同之处：
1．非常简单，容易掌握。不同于DISC 性格测试、MBTI 职业性格测试，PAEI模型只关注一个管理者的工作行为，而不是关注其性格，而行为就相对容易识别。读者可以按图索骥，准确地判断出自己的管理风格。
2．非常精细。该模型虽然只有P、A、E、I四种基础风格 ，但是每种风格都有三种状态：大、小、空白，比如Paei、pAEI、_AEI，所以，一共有3*3*3*3=81种管理风格。
3．管理者自我进化的基础。一旦判断出自己的管理风格，掌握了企业生命周期理论，就可以推演出在组织不同的发展阶段，自己的管理风格需要做何调整，从而一步步进化。
●作者将PAEI分析方法与企业生命周期理论结合起来，提出了在不同的发展阶段匹配不同的管理风格，促使不同风格管理者高效协作的爱迪思管理法，可以有效帮助陷入危机的企业重新焕发生机。
-End-
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