如果船长把他的船和敌军的船并排，那么他做的事情错不到哪里去。

——霍雷肖·纳尔逊在特拉法加战役之夜对其麾下船长们的指示

第十章应对不确定性的关键：赋能

组织领导的能见度与控制力

我的睡眠不好，因此即便早一个小时躺下，还是能够听到我们的驻地外橡皮靴踏在木质走廊地板上的沉闷声响。门会被嘎吱嘎吱地推开，随即是几声敲门声以及一句：“长官，你还醒着吗？”

“当然，进来吧。”我一边在金属框的床铺上坐起来，一边回答道。床铺的长度是我整个房间的宽度。门被推开后，光线会迅速铺满整个房间——我们经常通宵达旦地工作，而我通常在破晓后不久才会睡觉。此时会有两个人进来，其中一个是特遣部队下属单位（海豹突击队、陆军特种部队或游骑兵部队等）的司令官，另外一个要么是行动军官，要么是情报军官，要么是一名军士。

我看他们的表情就能知道，他们是不是来通知我本方人员出现了伤亡——同志、朋友阵亡或受了重伤。当然在更多的情况下，他们带来的是喜讯——抓住一个追踪了很长时间的伊拉克“基地”组织领导人，或者确定了我们“高价值目标”的所在地。

如果带来的消息是后者，那么通常他们会要求我下达出击的命令——如果是白天，这种“出击”往往意味着一次精确空中打击。流程上要求作为总司令的我在这种情况下批准发动空中打击：美军还没有卷入一场正在进行的交火，此时如果发动打击有可能会危及平民的生命。

此时我则会说：“告诉我相关情况。”军官们会给我几页文件——打印出来的地图、照片以及打算攻击目标的背景情报。此时我会判断发动这种针对个人的打击的正当性、相关情报的效力以及除了空中打击，是不是还有其他选择。在花上几分钟的时间阅读文件、提出问题后，我会问来访者他们是否希望我批准这次打击。他们通常会说“是”，同时露出一种表情，似乎在说：“那你觉得我们为什么要叫醒你呢？”通常我会批准他们的提议。

被叫醒去做一个事关生死的决定，这证明了我作为一位领导者的角色，并且让我觉得自己是重要的、被需要的——这是大多数管理者所孜孜以求的。然而就在不久之前，我开始质疑我在整个流程中的价值所在。除非我在前一夜追踪过这个目标，否则关于要打击的这个目标，我通常只知道我手下军官在清晨所告诉我的信息。我可以经过思考问一些问题，但我不会幻想我的判断力会明显强于与我一起工作的人。尽管我很想也有一些突破性的视野，但实际情况却恰恰相反。在大多数时间里，我只能相信那些来找我的人的建议，因为对于要解决的问题，他们知道的最多。我的“一锤定音”只不过是延缓整个流程的橡皮图章而已，有时候甚至会让我们丧失转瞬即逝的机会。

我们与伊拉克“基地”组织的战场是一种各个因素互相依赖的战场，而共享意识帮助我们了解这种互相依赖性，并且对此做出反应。但所谓的互相依赖性只是问题的一半，另外一半则是速度，而且那依旧是个问题。我们已经变得更加深思熟虑、更加团结一致、更加富有远见卓识，但特遣部队依然还不够迅速。

我们之所以没有伊拉克“基地”组织快，一个重要因素是我们的决策要在指挥链中传递。在几十年前，我们军队的高级领导者对一些决策是没有能力知道其后果的，但现在却需要他们批准。从大厅走过来找到我可能只要花费几分钟的时间，但在一个快速变动的环境里，这几分钟的时间可能就是行动成功与失败的分水岭。行动成功，我们就能抓住伊拉克“基地”组织的行动人员，行动失败，他们就会从我们的指缝间溜走；行动成功，则可以避免我们的行动人员和伊拉克平民枉死，行动失败，则行动人员和伊拉克平民都会殒命于恐怖分子之手。要咨询过我才能发动打击，这是官僚主义的表现。随着时间的推移，周围的世界运转得越来越快，我们的流程也会变得越来越慢、越来越纠结。

矛盾的是，在指挥层级中能够进行即时的沟通，这非但没有加快决策过程，反而延缓了决策过程。一线人员能够在较短时间里联系到领导者，于是，这些领导者发现他们必须拒绝履行权威、拒绝批准一些极端重要的决策，否则他们就会最终为这些决策负责。一次又一次，我们走批准流程，上报给五角大楼或白宫，为的是他们能够同意我们对已经定位好的恐怖分子领导人发动打击，同意我们部署部队，同意我们执行信息战。通信手段或许可以是即时的，但决策却永远不可能即时做出。综合起来的效果是让整个体系陷入瘫痪。

在特遣部队内部，由于信息被完全分享，我们在德鲁克所谓“做正确的事”的道路上已经走得很远，而没有去试图“把事情做对”：在这个组织里每一个层级的人都有相关的信息和联系，来实时地正确判断出什么才是“正确的事”。然而，受累于我们的内部流程，他们却无法根据这种判断来采取行动。我们正在试图让克拉斯诺威亚足球队变得更棒，可事情做到一半却停止了：我们已经建立了一支很出色的球队，整个团队都是依靠互信和追求共同目标的意识融合在一起的，能够实时地、自发地设计出方案来处理错综复杂的问题，但我们仍旧要求每个球员在每一次传球前，都必须获得教练的书面授权。与此同时，从伊拉克到华盛顿，高级领导者的信箱里堆满了下属请求批准的信件。可怕的是，与那些在一线处理问题的人相比，这些高级领导者对于寻求批准的事情所知不多，也无从进行有效的判断。

这种组织流程上的障碍，和其他许多我们已经克服的障碍一样，根源在于用太过古老的办法来解决实际问题。具体到这个案例，则又是一个老生常谈的问题——能见度和控制力之间的关系。

赋能已经不可避免

1852年11月，马修·卡尔布雷思·佩里从弗吉尼亚州诺福克的海滩出发，向日本扬帆远航。在他身后，是美国有史以来向海外所派遣的最庞大的海军力量。佩里海军准将正试图敲开一个岛国的大门，这个岛国在长达两个世纪的时间里维系着“锁国令”：不允许任何外国人进入日本，也不允许任何本国人离开日本，违者处以死刑。

佩里终身都是一名军人。1812年的战争英雄奥利弗·哈泽德·佩里是他的哥哥。他14岁就加入了海军，在长达45年的时间里，他打过海盗，干过缉私，还代表美国履行过外交使命。在墨西哥战争中，他指挥过海湾中队，在西非他帮助过当地殖民者，他还曾前往地中海将美国人的良好意愿传递给奥斯曼帝国。但正是这次日本之行使得他家喻户晓。

1837年，佩里被提升为上校，这也是当时海军中最高的一级军衔。也就在这个时候，佩里开始对日本产生了兴趣。佩里是一个高瞻远瞩的人，他正努力在海军中推广蒸汽船，并且相信美国具备成为海军强国的潜质。但蒸汽船和帆船不同，需要补充燃料。佩里于是意识到了日本的战略重要性：要想前往中国，日本是一个中继站。1851年，他正式提议远征日本。

碰巧，米勒德·菲尔莫尔也看到了机会。打开日本的国门将使美国能够在太平洋上建立一条蒸汽船航线，美国与亚洲之间的信息沟通将更快，商贸规模将更大。加利福尼亚在1850年成为美国的一个州，太平洋贸易额正在上升，而要想增加太平洋上的美国商船数量就需要补给点和武装保护力量的配套支撑。1852年，佩里得到了菲尔莫尔总统的授权，从弗吉尼亚出发了。佩里所获得的授权在今天看来简直不可思议。

简单地说，只要佩里愿意，他可以做的事情相当多。他在上船后不久在自己的日记中写道：我有责任，也很乐意在这里说，总统及其内阁中的每一名成员对于这次远征都表达出最浓厚的兴趣，也因此对我考虑周到、照顾有加。总统授权给我，让我为战舰配备最好的装备，给了我许多特别的权力，除了海军指挥权，还有外交决定权。

他丝毫都没有夸张。国务卿丹尼尔·韦伯斯特告诉佩里，他可以“自行其是”；一个同行的外交官也证实，国务卿希望他不仅仅能够拥有“你所需要的所有力量，而且能够拥有完全的、自由裁量的权力”。

国务院和海军方面拟定了一份清单，上面都是美国希望在日本达到的一些重要目的，包括美国水手能够得到保护，在日本海岸毁损的所有财产也能得到日方的照看，允许美国船只在日本码头停泊和补给，允许美国商人与日本从事贸易。但如何才能最好地达到这些目的，则完全由佩里说了算。一份指导性的信件这样说道：海军部长将……很高兴地指示舰队指挥官全力前进抵达日本海岸，他认为这样做才是明智的：在那里试图与日本政府展开沟通，而且如果可能，最好能够面见天皇，并向他提交总统的介绍信，信中明确了他的授权范围。

由于他所获得的授权，佩里的确递交了信件。他提出只会面见最高级别的官员，并且揭穿了日方的花招和拖延战术，还威胁要开炮。据说佩里给了日本官员一面白旗，说如果日方选择了战争而不是谈判，那么在战争过程中如果他们又想要停战媾和了，则可以举起这面白旗，因为“胜利将自然而然地属于美国人”。他的大胆举动改变了日本、亚洲乃至全世界的历史走向。

兰德公司的军事专家卡尔·彼尔德总结了佩里所获得的全面授权，写道：“佩里此时在地球的另一端，距离华盛顿有几个月的路程，但他的行为有如总统特使、大使、三军总司令、国务卿和贸易专员的综合体，而他行使这些权力所依靠的就是他的坚船利炮。仗着这些，他向日本发出了战争威胁，并与日本进行媾和谈判。”

而佩里在陆军中同僚的境况，就与他形成了鲜明的对比。1852年，佩里正在准备自己的远征，并且仔细考虑如何最好地利用他“全面的自由裁量权”，而此时的尤利西斯·辛普森·格兰特还是个中尉，在驻扎于旧金山的第4步兵团担任军需官。太平洋师师长伊桑·艾伦·希契科克准将被授予一个涉及面颇为广泛的任务——重新组织驻扎在加利福尼亚州的联邦军队，并且保护当地的淘金者和定居者免遭印第安人的袭击，为此他还获得了全面授权。当然，这里的“全面授权”只是按照陆军的标准来看。

这一任务其实有如远征，但即便如此，陆军部还是没有给出具体指示来让希契科克准将清楚，陆军部到底要把事情做成什么样子。战争部长告诉希契科克该如何节省资金，并且告诉希契科克要让士兵们自己耕种，而不是采购物资。陆军部还在1852年7月派出一名总监来监督新堡垒的建设，并且让低级军官对堡垒建设的成本负责。

到了1864年，格兰特已经是统帅联邦军的一名中将。他在与手下波多马克军军长乔治·米德少将所进行的日常沟通中所展现出的指挥与控制方式，与菲尔莫尔总统给予佩里的指示可谓天壤之别。

美国各军司令部、波多马克军军长米德少将：在白天做好一切准备，夜间开始行军，用一个军团占领斯波特瑟尔韦尼亚法庭大楼的阵地，用一个军团占领托德酒馆的阵地，另外一个军团则占领托德客栈的阵地，还有一个军团去占领派尼·布兰奇——斯波特瑟尔韦尼亚公路与从奥尔索普旧法院大楼延伸过来的公路的交汇点。一旦采取了这样的行动，则一大早开出来的火车会被投入纽约河。

我觉得还是先放着汉考克不动，等到沃伦的部队经过。沃伦的部队来到后，汉考克的部队可以跟着他们并且在右侧形成新的战线。伯恩赛德将移动到派尼·布兰奇法院大楼。塞奇威克可以沿着道路抵达塞勒维尔，然后到达自己的目的地。伯恩赛德则沿着木板道抵达这条路与奥林奇——弗雷德里克森木板道的交汇点，然后跟着塞奇威克来到自己的目的地。

在部队机动之前，所有的车辆都要避免与敌人接触，并且悄悄地出发。

敌人很有可能会在今天下午集中力量对汉考克发动一次猛攻。为此我们必须早做准备，并且全力追击获取胜利。而如果出现这种结果，则上述指示有必要重新修订。

所有战地医院今天应当转移到塞勒维尔。

美国中将 格兰特1864年5月7日上午6点30分

佩里可以自行其是，而针对米德的指示则十分具体，这种差别并不是两人的军衔造成的。作为波多马克军军长，米德的军衔要高于佩里，他所统领的兵力也超过佩里的200倍。

为什么海军将领能够自行其是，而陆军将领则要受到如此严密的指挥与控制？能力原因？执行纪律的方式不同？其实原因远比这个更加现实：陆军之所以会去控制它的军官，因为陆军能够控制。陆军的作战行动都发生在陆地上，而且由于邮政服务的发达，尤利西斯·辛普森·格兰特能够随时知道详细的战场最新消息，并据此做出反应。他能够给出指示，所以他就做出了指示——透明度和沟通结合在一起，使得他能够控制。而海军则够不着它的上校。约瑟夫·康拉德解释道：“海上的一艘船就是船员们的整个世界，再考虑到舰队所要执行任务的期限长、距离远，海军高层就必须赋予指挥官更大的权力、更多的责任以及更强的信任。”

我们可以看到，佩里海军准将与格兰特之间的区别，在于获取信息的便捷性和沟通的便捷性上。由于高层无法与远在天边的舰队进行沟通，这使佩里所获得的自主权之大，是一个陆军将领根本无法想象的。

可以预见的是，实时通信技术的进步大大削减了海军将领的权力和责任。尽管陆军和海军之间在文化上的差异仍然存在，但现在与佩里级别相当的陆军军官必须受到“格兰特式”的约束与限制。这似乎有着充分的理由：如果总统拿起电话就能和全世界任何一个领导人取得联系，那为什么还要一个海军上将来代表他行使外交权力呢？如果可以让一个船长的上级（这个上级应该比船长年纪更大、更睿智，经验更丰富）来监督船长的行为并给予指示，那么为什么还要允许这名船长自行其是呢？

简单说来，只要领导者能够看到事态的发展情况，他们总是会试图对其进行控制，这一点也是很好理解的，下放权力总是迫不得已的选择。我们可以说，“佩里原则”是否适用，要看领导者视野的受限程度。

与泰勒生活在同一时代的亨利·法约尔列举了“管理的五个功能”，分别是“规划、组织、指挥、协调和控制”。只要你有更多的信息，后三个功能就很容易操作，这样就形成了一个循环：设法搜集、集中更多的信息，从而能够越来越有效地对组织下达指令。而工人们的功能就是让这个循环运转得更流畅，以及等待下一个命令。

今天的管理者能够接触到各种关于其雇员的信息，而就在几年前，他们还没有这些信息。我们在伊拉克所使用的通信和监控技术，或者说桑迪·彭特兰在“理念流”试验中所使用的相关技术使得高层能够分析出其市场的宏观趋势，从而明确单个雇员用来休息的时间比用来工作的时间多多少。餐厅里的自动化系统监控服务生的行动，追踪每张点餐单、每道菜、每杯酒水，从而寻找最具效率的工作模式，并且追踪那些有偷窃嫌疑的行为。这些都使得权力能够集中，而权力集中是符合高层领导者习惯的。

在伊拉克，像我这样的高级领导者能够前所未有地看到我们特遣部队每一秒钟、在每一个平方英尺内的动态。我能够观看作战行动，并与正在和敌人交火的作战人员对话（不过我从来没有这样做过，我会在后面的章节中予以说明）。在许多情况下，我们几乎立刻就能把各个单位及总部连线在一起进行对话，包括驻巴林的各海军司令部、在非洲之角外行动的战舰、佛罗里达坦帕中央司令部以及其他协调敏感行动的支援团队。这使我们能够进一步牢牢抓紧决策权。但在观察、学习伊拉克“基地”组织的过程中，我们也在问自己：是不是有些东西需要改变了？我们能够看到的实时信息比战争史上的任何一支部队都多，但这又到底是为了什么呢？

一个世纪前，军队统帅渴望能够看到战场上更多的信息，并且更多地控制战场，而今天的军队统帅则被淹没在太多的战场信息之中。在我们的司令部里，我同时能够看到全球各军队机构办公室和作战现场的实时视频信息，并且能够看到每一个决策所造成的后果。这让我对整体局势洞若观火，但同时也产生了一个噩梦：我被淹没在文书的海洋中，大量申请批准的文件堆到了我的案头，而处理这些文书的时间，我本来可以用来解决一些真正的问题。

和其他管理思维的要义一样，“佩里原则”所能够适用的世界已经不复存在，如今所要做出决定的数量和速度已非一个领导者所能胜任，哪怕这个领导者天赋再高、能力再强也是如此，向下层赋能已经不可避免。

在伊拉克，我们能够看到分享信息的做法十分有效。但随着各级军官都能够看到战术数据，控制权也开始集中，这就造成了全新的问题。几个世纪以来，技术和管理的发展都在表明，“佩里原则”，也就是以集中权力为原则、下放权力为迫不得已的最后选择，是一个很好的规则，但如今游戏的规则早就改变了。

我开始重新考虑自己作为领导者的角色。下属等待我批准才能行事，这种做法不会使最终的决策更好，而我们的要务在于，在一定的时间框架内做出最好的决策。我开始意识到，在日常情况下，我的批准并不能带来巨大的价值，因此我更改了流程。我告诉整个司令部里的所有人，在做出类似空袭这样的决策时，我的思维过程是怎样的，然后告诉他们可以按照我的思维过程做出决定。任何人做出决定，我都是最终的负责人。在更多的情况下，我的手下所得出的结论与我一致，但通过这种方式，我们的团队就获得了“自行其是”的授权。

将决策过程在指挥链上下传递的做法，其根源在于认为整个组织有时间这么做，或者更确切地说，传递的时间成本较低，而不顾上级意见造成失误的成本较高。但在2004年，这种看法已经站不住脚。行动速度太慢所可能造成的危害更大，相对而言，让有能力胜任的人自己决断所可能造成的风险要小一些。

我们得出的结论是，宁可在今天寻求有70% 把握的问题解决方案，也不能为了有90% 的把握而把事情拖到明天（在军队里，你会明白绝对不会有100% 的方案）。

我觉得这样做不会产生太坏的结果，不过我想看看我们具体是怎样做的。

赋能 = 做正确的事情

丽思 – 卡尔顿连锁酒店花了一个世纪的时间，才打造起高端、奢华和可靠的商业形象。这个品牌起先只是大型游轮上的一家餐馆，然后其创办者恺撒·丽思依靠这个品牌获得了“酒店经营者之王、为王服务的酒店经营者”的称号，如今仍然在行业食物链中处于最顶端。今天，这家公司在30个国家开设了85家酒店，在萨加特公司公布的排名中，经常排在第一位。尤其值得一提的是，这家连锁酒店以提供优质的服务闻名。恺撒·丽思定下了一个闻名遐迩的标准，如今已被酒店行业奉为金科玉律——“顾客永远是对的”。将近5万名来自其他公司的行政人员来到丽思 – 卡尔顿学院以及丽思 – 卡尔顿领导中心，学习如何达到丽思 – 卡尔顿的服务质量。

有人或许会想，丽思 – 卡尔顿之所以能够实现这样的服务质量，一定源于对一线员工进行严密的监督、提出精准的要求，因为出色的服务质量一定来自对流程细节的精益求精。事实上，公司在人力资源方面的管理办法以自由度大而闻名。员工可能花费2000多美元来让客人满意或者解决出现的问题，哈佛商学院的一次案例研究详细叙述了一些丽思 – 卡尔顿酒店的特殊政策，比如丽思 – 卡尔顿在培训中会要求学员，如果客人需要一些特殊的东西，则可以“脱离自己的岗位”去设法获取到，并且鼓励员工“使用公司赋予的权力”。员工们被告知的基本准则之一就是“立刻让客人满意是每个员工的责任。任何人只要听到客人抱怨，就有责任去平息客人的不满，直到客人满意为止，并且将事情记录在案”。

诺德斯特龙是美国著名的百货连锁店，它的方法也与之相似：为顾客“提供近乎神话般的服务”。新员工会拿到一张卡片，上面写着：很高兴你能加入我们的公司。我们的头号目标是为顾客提供优质的服务。把你的个人目标和职业目标设定得高一些，我们对你的能力有信心，相信你能达到这些目标，因此我们的员工手册十分简单。我们也只有一个规定。

把卡片翻过来，就能看到公司的唯一规定：我们的唯一规定：任何情况下，请做出最合适的判断。

在任何时候，你都尽可以向你的部门经理、分店经理或者人力资源管理人员询问任何问题。

从20世纪80年代开始，当一些公司开始试行赋能的方法（当时的流行术语称之为“决策权力的去中心化”）时，社科领域所进行的多种研究表明，赋能的方式在心理层面会造成切实的影响。杰伊·康格和拉宾德拉·卡农戈在1988年撰写的文章《赋能的过程：理论与实践的结合》（The Empower Process: Integrating Theory and Practice）中指出，赋能能够提升员工的工作满意度。肯尼思·W. 托马斯和贝蒂·A. 韦尔特豪斯认为，“权力的去中心化”会创造“内在任务动机”。研究也显示，从中国的护理行业到土耳其的五星级酒店，赋能都具有这种效果。

与之形成对比的是所谓“科学管理模式”，一个泰勒的信徒认为，“科学管理模式”主要依靠两个重要的因素：第一，在整个机构里建立起绝对刚性、不可松动的标准；

第二，机构中的每一个员工每天都应该收到明确无误的、确定的指示，从而知道他要做什么、怎么去做，而这些指示哪怕是错的也要得到不折不扣的执行。

今天，即便是最按部就班的工作，比如工厂车间里的劳动，也能从创新和创造性思维中获得一定程度的好处，就如同丰田公司所发现的那样。需要人工操作的工作越多，你就越需要员工们采取独创性、革新性的行动，并且能够进行创造性的思维。尽管有如此多的研究证明了这一点，但还是很少有管理者愿意迈出赋能的第一步：今天，只有20% 的工人觉得自己获得了一定的权力，并且能够游刃有余地行事；大多数人感到权力被剥夺，并且受到束缚。

随着环境中各个因素的互相依赖性增强，整个环境的可预见度降低，宏观管理的成本正在升高。哈佛商学院的罗莎贝斯·莫斯·坎特在工作领域的分权研究方面走在前沿，她认为将权力向下进行延伸是十分必要的，因为世界上许多事情的干扰性越来越强，“‘意外’的事情越来越多，变革的需求也越来越强烈，各家公司必须越来越依赖于他们的员工去做出决定，因为很多事情出现后我们会发现，并不存在针对这些事情的常规应答方法”。她总结道：“故步自封的公司与创新发展的公司，两者的区别在于，会不会赋予公司中的个体有效使用权力的机会。”

换句话说，我们所处的环境会出现太多的可能性，已经无法进行有效的事前规划，于是我们必须习惯于赋能。乔希·贝诺夫和特德·谢德勒在《哈佛商业评论》上发表的一篇文章认为：“在当今世界，一条充满愤怒的推特信息就能颠覆一个品牌，各家公司必须让员工放手去反击。”戴夫·卡罗尔吉他被毁后在网上发布视频，引发轰动，美国联合航空公司在事前事后都反应迟钝，乔希·贝诺夫和特德·谢德勒引用这一案例宣称，必须要有一种新的方法了——一种球员在射门前不必请求主教练允许的方法。和其他许多公司一样，美国联合航空公司只是丑闻病毒式传播的受害者之一：博主希瑟·阿姆斯特朗在推特上表达她对美泰克公司的不满；绿色和平组织攻击雀巢的脸谱网页面，因为前者对后者的环境政策不满；康卡斯特公司的一名订户想取消订阅，却遭到客服代表的拒绝，订户将对话发布在网上，让康卡斯特受到了广泛关注。互联网已经让个体消费者拥有了更大的能量，乔希·贝诺夫和特德·谢德勒就说：“任何人只要有一部智能手机和一台电脑，就能够对一个品牌形成持续性的损害。”但在大多数情况下，负责处理用户投诉的职员比“佩里原则”中的主角更受限制，而这个组织也没有演化到能够应对易变环境的程度。造成这种灾难的因素就在于信息的不对称性。

如果卡罗尔所接触的第一个美国联合航空公司客服代表有权处理他的问题，这家公司就可以避免尴尬，并且获得一次赞誉。电子产品连锁商店百思买就在试图做到这一点。百思买有一个名为Twelpforce的系统，员工可以通过这个系统在推特上代表百思买回应相关的问题。比如，顾客从百思买购买了一台iPhone并不小心摔坏，他会在推特上抱怨自己遭受到店员的不公平对待，他希望换一台新的iPhone，但店员只肯给他一部黑莓。此时如果一个客服代表看到这个推特，他可以登录进行回应，并且安排这名顾客在第二天来百思买拿一台新的iPhone。

在乔希·贝诺夫和特德·谢德勒的笔下，百思买是这样被描述的：和其他公司一样，百思买也很容易被网上用户抱怨，但由于它运转方式不同，它的回应方式也有所不同……它没有去试图不让用户在网上发抱怨，而是赋予自己的员工以技术能力……拥有了这样的技术能力后，员工就可以迅速给出解决方案，其速度不亚于网上的顾客。

坎特预计，各种干扰越来越多，不确定性越来越强，于是我们就必须加强敏捷度和调整适应能力，而要加强敏捷度和调整适应能力，就必须放松控制。伊拉克“基地”组织向其行动人员授权，它的行动人员不但具有技术能力，也有决策权力，而我们的作战人员却不得不去遵从与“佩里原则”相适应的规矩，这也是我们希望在特遣部队中达到的目标。我们接受一个事实，即必然会有偏离计划的事情出现，但我们要提升自己的能力来应对这些事情。我们必须将权力赋予我们的各支团队，允许他们“自行其是”。

找到赋能的平衡点

我是一个天生的完美主义者，因此当我将权力向指挥链的下端释放时，觉得非常难受。赋能并不意味着要派出公开的代表来代行职责，更多的时候，我那些自信满满的下属会自己做出决定，有时候甚至大大越级了，然后仅仅是通知我一声。我经常在作战情报简报会议上公开对这种事情做出回应，通常是为他们的这种行为背书，这样一来就起到了示范效应，于是越来越多的人看到同僚们取得了成功，也开始在更多的事情上自己决断。

就像丽思 – 卡尔顿和诺德斯特龙的主管一样，我发现，如果我能够拒绝按照“佩里原则”行事，并且遏制我进行宏观管理的欲望，就等于在我的部下当中打开了一个开关——他们做事情的态度总是很认真的，但现在他们在做事时却更多了一份前所未有的慎重。观察局势，然后向高级领导者建议是否授权进行一次打击固然不是件好干的活，但自己做决定从心理上讲就完全是另外一件事情了。低级军官如今不必再等待我的决定，并且等我提供指导性意见，他们现在肩负起自行做出生死抉择的重任。

于是这里出现了一条经验法则：“只要不是邪恶的，只要不是违法的，只要这件事对实现我们的目标有利”，那你就去做吧！很快，我发现我最经常询问我麾下部队的一句话就是“你们需要什么”，我们不断地“去中心化”，直到“去中心化”到了让我们不舒服的地步，也就是在我们即将陷入不稳定边缘时，最佳平衡点也就找到了。

当然，也会有一些成长中的阵痛。有一些我的下级领导者试图在自己的层面上抓住权力，为此在多个场合中我不得不向兄弟单位确认，特遣部队中某人做出的决定是我批准的。很多时候，我其实也是第一次听说有人做出了这个决定，但在我的记忆里，每次我都是支持这样的决定的。

总体来说，我们的初衷——所谓“赋能”获得了巨大的成功。决策的速度更快，对于抓获敌人、避免遭到袭击这方面而言十分关键。更重要也更让人惊奇的是，虽然决策速度提升了、权力下放了，但决策质量反而提高了。

我们之所以要进行“去中心化”，是因为我们相信，在今天寻求有70% 把握的问题解决方案的效果更佳，而为了有90% 的把握，把事情拖到明天，这样做的效果更差。事实上，把问题在今天解决，你有90% 的胜算；把事情拖到明天解决，你就只有70% 的胜算了。

这让我们吃惊地发现，先前有关顶层人物智慧必然超群的观念，不但是有争议的，而且完全就是错的。我们有必要去了解是什么因素造成了这种出人意料的结果，只有这样才能维系并强化这种正确的新观念。

其中一个因素在于决策心理。一个人对某件事做出决策时，他也会对这件事的结果更为关注。另一个因素是，尽管有了那么多技术，我们的领导层在对现场所发生事情的了解程度上，还是不如一线人员彻底。固然能够看到视频影像、听到来自行动现场的枪声是一个巨大的优势，但和一线指挥官相比还是有所欠缺，一线指挥官能够在现场领略局势的错综复杂，气温、人员疲劳度等都是视频和音频信息所无法告诉后方高级领导者的。我年轻时曾经是一名棒球投手，我知道只有站在投球区的土墩上，你才能知道用怎样的姿势去投球是最棒的。

不过，赋能之所以能够获得成功，关键原因在于执行之前发生的事情，也就是共享意识这一基石。对整体背景的了解和获得决策权，这两者之间一直就存在着必然的关系。

共享意识是赋能的基础

海军素来有赋能的传统，在这段时间里，我一直在仔细思考这方面一个杰出的例子，并且自问究竟是什么使得赋能的做法在海军中能够奏效。我每天会沿着巴拉德长长的机场跑道跑步，一边跑一边听有声读物——亚当·尼科尔森所写的《抓住火焰》（Seize the Fire），这是一本有关海军上将纳尔逊的书。纳尔逊的领导天赋体现在他会着重培养手下独立的决策能力——纳尔逊将之称作“战场上的承包人”。我们在第一章就讨论过，纳尔逊在特拉法加战役中聪明地发动了垂直打击，并且制造了混乱，而在这种混乱的局势中，纳尔逊麾下的舰队如鱼得水，而他的对手在平常的训练中只知道唯旗舰马首是瞻，而对于总体战略几乎一无所知，最终只能失败。纳尔逊曾经告诉他手下的指挥官：“把战舰贴上去，和敌人并排。”在这种情况下，船长通常做出的事情大体总是正确的，但他能这样做有一个前提：在此之前，纳尔逊已经花了几十年时间培养麾下舰队军官的个人素质，让他们有自行决断的能力，如果这些人没有对于整支舰队和战场局势的整体理解能力，那么纳尔逊在特拉法加的做法可能会导致灾难。这就是纳尔逊舰队中的共享意识。也正是因为这个因素，纳尔逊麾下的舰长们在一片混乱中，能够很好地进行赋能，最终大获全胜。

在陆军服役的大部分时间里，我那脏兮兮的制服上有着淡蓝色的标签，这表明我是一名步兵；炮兵制服的标签是红色的，特种部队是绿色的，坦克兵则是黄色的。我们制服上的条纹、徽章、标签和肩章表明了我们的军衔、资历和经验，也就是我们在组织架构图中处于什么位置，它们也加强了我们的身份认同感。当然，我相信所有的兵种都很重要，但从西点军校毕业24年半后我意识到，步兵较之其他陆军兵种略微更重要一些。

然而当我在2001年1月被提拔为准将时，我制服上的标签却变成了黑色，而那些从医疗部队、工程部队以及航空部队晋升上来的将军，标签也是黑色。一个将军需要对于军队整体有所了解，无论是蓝色标签、红色标签、绿色标签，还是几个标签所代表的兵种之间的区别，作为将军都要了解。正是因为高级军官对于整支陆军有比较全面的认识，高层才能放手让他们去做出重要的决定。

2004年，我们要求每一个作战人员都像佩戴黑色标签的将军那样思考，换句话说，要向纳尔逊手下的那些船长一样思考。我们努力将将领所掌握的信息和将领的意识灌输到各个层级。许多人以前习惯于服从严谨的命令，视野也局限于自己分内之事，如今我们力图让他们具有顶层人物才具有的思考问题的角度。在旧的模式里，下属提供信息，领导者下达命令；如今我们颠倒过来：我们让我们的领导者们向下属提供信息，让下属们在了解背景信息并且互相沟通后，能够主动做出决策。共享意识意味着，在我们组织架构表中任何一个层级的人现在都能够看到以前只有高级领导者才能看到的东西。

赋能的概念现在在管理学领域很时兴，但实际情况是，简单地放松控制是危险的举动。要想进行赋能，获得权力的人则必须能够拥有相应的视野和知识，并在此基础上采取明智的行动。

在特拉法加，纳尔逊重新分配权力的办法迎来了终极考验：在战役爆发后不久，敌舰“可畏”号的桅杆与纳尔逊座舰“胜利”号的桅杆绞在了一起。“可畏”号上一名狙击手射出的子弹击中了纳尔逊的肩膀，并且一直贯穿到他的后背。纳尔逊立刻重伤倒地，而且这一枪显然是致命的。当纳尔逊麾下的水兵们七手八脚把他们垂死的海军上将抬下甲板时，特拉法加战役也进入了最高潮。喧嚣扰攘，喊杀震天，但几乎没人注意到纳尔逊已经不在了。三小时后，纳尔逊停止了呼吸，临死前他得知，自己的舰队已经在战场上获胜。

法国海军中将维尔纳夫在特拉法加战役结束后说：“对于其他任何一个国家而言，失去纳尔逊这样的高级将领都是无法弥补的损失，但在英国的卡迪兹舰队，每名舰长都是纳尔逊。”

我们希望我们的部队能够展现出这位英国舰长的素质，所以我们在部队中培养大局观，并且让每个人都能在战斗中施展自己的决策才能。当我们放手让他们去干时，当我们让他们将船与敌舰并排时，他们将会取得最后的胜利。

领导者在快速决策中发挥的作用

“他”只有15英尺（约4.6米）高，并且由塑料制成，但却给我留下了持久的印象。它是马塞尔·约维内脑力活动的产物。马塞尔·约维内曾经是一名意大利士兵，在“二战”中成为盟军战俘来到了美国。而虚拟人是一个塑料解剖玩具，由重生产品公司在1958年秋季推出。花4.98美元就能购买这样一个虚拟人，而它干净的塑料身体内还有可以拆卸与替换的骨骼和内脏。

我哥哥斯科特曾经拥有一个虚拟人，我记得当时我们能够透过它身体上透明的皮肤，大概知道它体内是怎样的情况。我当时就想，如果真人也是如此，那么医生的工作岂不是简单很多？能够这样看到病人的内脏，医生就不必那么频繁地切开病人的身体，来看看里面到底哪里出了问题。

我相信，当我在特遣部队的电话会议中一而再、再而三地提及虚拟人时，我手下人的眼珠肯定在不以为然地转动，虽然我没有抓到任何一个人有这种表现。我告诉我的部下，如果他们能够给我即将进行的作战行动提供充足、清晰的信息，那么我就会乖乖地待在远方充当看客，否则，我只能进行“侵入式检查”，也就是切开整个计划的胸腹，来了解我所需要的信息。只要他们能够在共享意识的作用下提供标准化的信息，他们就可以自行做出任何决定。

到2006年，我们在行动中进行观察、评估、行动和互动的方法已经彻底改变。

在巴拉德，“捕食者”无人机和其他有人侦察机所拍摄的全运动视频，会将伊拉克、阿富汗或该地区其他地方的实时影像传送到我们的屏幕上。有时候，这些屏幕上还会显示一些行动记录或聊天室，来让我们知道特遣部队在各地的行动情况。我们能够看到直升机在一片烟尘中着陆，作战人员敏捷地冲向他们的目标。爆炸发生时，屏幕上瞬间一片雪白，小型武器射出的子弹有如萤火虫一般将黑夜短暂地照亮。行动记录能告诉你我们看到了些什么：“飞机着陆”“目标被控制住了”（投降了），还有一句充满希望的话“中头彩了”，意思是行动目标人物被活捉或被击毙。

在我的笔记本电脑上有一款特殊的软件，使我能够通过内部无线电网监控我们特遣部队的任何一个部分，并与之对话。我能够实时看到正在发生的事情、听到作战人员的内部讨论，并且阅读他们正在进行的汇报。对于一名幕后宏观管理者而言，这提供了一个新的机会，让我能够在远距离遥控一批“木偶”在战场上行动。

但我并没有这么做，我从来没有告诉正在进行突击的作战人员该怎么做，那样做我会犯下一个错误。我意识到，看到现场的情况、听到无线电里的声音和内容，能够让我明白现场正在发生什么事情，这些事情又为什么会发生，从而让我能够更好地做好我的本职工作，而不是越级去做他们的本职工作。其实我的本能冲动正好与之相反，但现在我的这种做法，正是我们特遣部队所需要的决策方式——“双眼紧盯——双手放开”。

作为领导者，我发现自己最能起到作用的时候，并不是去一个一个地做出行动决策，而是监控各种流程。从情报行动流程到资源分配流程，我通过监控这些流程，来避免“深井”弊端或者官僚主义损害我们的敏捷性。

在旧体系的束缚下，我们试图把事情做得更紧凑、更快速，但也只能将每个月所能执行的突击数量从10次提升至18次；到了2006年，在新的体系下，这个数字飙升到每月300次。我们人员和资源的新增量极小，但我们的效率提升了17倍，而且这些突击行动也更为成功。在我们所瞄准的目标中，有更多的目标被我们发现，这在很大程度上要归功于我们的行动速度已经和伊拉克“基地”组织一样快，而且我们的决策质量也提升了。

“双眼紧盯——双手放开”是对“佩里原则”的完全颠覆，即不一定要去控制视线所及之物。事实证明，这也需要我们重新思考个人领导的方式。

总结

» 从传统意义上讲，只要技术允许，上级总是试图对下级施加更多控制。

» 新技术让今天的领导者能够获得前所未有的能力去搜集信息、指导行动，但为了能够在竞争中获胜，速度仍然是必不可缺的，这样权力的集中必然会付出沉重的代价。共享意识让我们能够在各因素互相交织缠绕的环境中获得胜利，而在错综复杂的环境下如何达成快速，依然对我们提出了挑战。

» 为了有效地调整、应对正在出现的挑战和机遇，我们需要实施在纪律约束下的赋能。在第一线冲杀的个人和团队，也必须对整个组织的情况具备前所未有的洞察力，只有这样才能具备果断决策、果断行动的能力。