说明：
这篇笔记是根据宁向东老师7月8日线下大课（北京站）的课程内容进行的整理，并在此基础上对提纲目录进行了梳理、对内容顺序进行了调整、对板书内容进行了添加、对知识细节进行了延展。
受本人能力所限，可能部分内容理解不够准确或记录有误，欢迎参加宁老师线下大课的各位学友交流指正。
宁向东老师的线下大课
第四部分：管理者的修炼
在原有五力模型的基础上（五力模型请参考【得到APP】宁向东的清华管理学课|251~255讲），再往深了走一步，它背后是这样一组变局中的思维，只有这些思维有了，才有了这五力。变局中的思维包括求变思维、资源思维、设计思维、迭代思维、全局思维、避免承诺升级。变革中的思维，第一个就是求变，在过程中一定要非常灵活的把一切都看成资源；第二个思维就是一定要把企业看成资源，只有把企业看成一个零碎的资源，看成一个乐高，你才可能真的变通，这个是大逻辑；第三个思维，在求变的过程中一定要有设计思维，通过设计思维去处理这些资源；第四个就是设计的过程中，给迭代留下空间，要有迭代思维，迭代是有逻辑的，比如华为最简单的先探索，然后模式固化，再优化，基本是这样一个逻辑；第五是在在求变的过程中一定要有一个全局思维；最后一定要避免出现承诺升级的情况。（见下图）
管理者的修炼
1. 求变思维
（1）案例：粟裕大将
我党在解放战争中取得胜利，有两员大将起到了重要作用，林彪元帅与粟裕大将，淮海战役整个华东、华中没有粟裕不会打的这么顺利，使得解放战争进程大大加快，中共开七大，两手准备，一方面和平建国，一方面做好打的准备，最开始从下定决心到取得政权预计的时间，保守估计30年，最乐观要10年以上，最终只用了3年时间，所以不难想象主席到西柏坡的那份豪迈。林彪的特点是没有十分、九分的把握根本不打，电影里面塑造的林彪的形象，整天拿把黄豆在屋里踱步，很慎重的形象，这是由他的工作环境决定的，因为他多年是保卫党中央的，黄河东进出来以后，林彪的三个师在国民革命军或抗日军队的系列里面是很小的，主要任务就是保卫党中央，所以林彪是输不起的，哪一场战斗失败了都会让整个组织全军覆没。粟裕是有五成把握就打，粟裕是常年在新四军，在敌后，苏北地区是真正的敌后，有日本军队、汪伪军队、国民党军队，军队要吃粮，吃粮要有地盘、有本钱，巴掌大的地方有很多队伍，天天就抢地盘、抢粮、抢枪，就像今天这个不确定的时代、超级竞争的市场，在这个市场中，每天都要打，不知道谁来打你，所以粟裕与林彪不一样，只要五成把握就打，与其等着别人打自己，不如主动打别人。世界杯上，消耗能量最多的队伍就是防守的队伍，球场上很注重控球率，控球率高意味着多数时间在组织进攻，组织进攻的人的能量消耗相对防守队员是要少一些的，防守队员比进攻队员的能量消耗要多10%~15%。所以粟裕就是有五成把握就打，而且是用局部优势去打，3鬼子我去3个班，1个班的伪军我去1个排，以多打少，一年下来打了无数的杖，每一杖的结果都不是特明显，但一年加总下来打了一个大战役，然后自己还没有什么消耗，这就是一种求变的思维。求变思维就是天天要想着怎么找点新东西。
（2）变化中的战略姿势
1988年有两位学者做了一个研究，他们访问了180多位企业的高级管理人员，他们所在的企业基本都在美国80年代的大动荡中活下来，美国80年代里根时期，从70年代石油危机，80年代日本汽车进来，美国那个时候是告诉变化、告诉动荡，它们的研究就是找了很多活下来的企业去通过问卷来调查，你们是怎么活下来的，在变局的时代有一个独特的战略姿势，采用那样一个身段能活下来，变化中的战略姿势总结起来三点
①具有创新性
总得有新点子，总尝试的公司才能够活下来，比如他们当时调查里面就有这样的问题，你们公司是不是经常面对对手的动作做出快速的反映，这问题就是一个套，如果你对手做个动作你马上做出反映，说明你是老二，如果你牛的话，你应该是在行业中率先做出改变的，所以第一个就是老有新点子，老有新，这些企业容易活下来。
②具有激进性
就是这些企业的领导者所呈现出来的，就是好斗，具有激进性。
③具有冒险性
通常干一些看着特悬的事情，这种冒险性骨子里面很多都是基因，人跟人不一样，有些东西没法往下讨论，往下讨论会发现人种是不一样的，有人骨子里面就适合创业，有的人创业死的概率非常大，因为你骨子里面就不是一个创业的人，你的第四基因就没突变，我们大概20%的人是基因突变的。
拥有这三个特性的人，是变局中的战略姿势。然后他们研究这个战略姿势在和平时期就是行业相对比较稳定的情况下行不行，研究发现往往这种战略姿势的死的都快，所以得出一个假说，就是变局中的战略姿势，第一是创新性、第二是激进性、第三是冒险性，如果不是变局，而是平和的行业，平和的年代，一定不成。这个假说，在1988年后很多学者统计新的数据、新的样本去验证，到现在普遍被大家接受，这就是变局中的战略姿势。
（3）怎么变
求变，怎么变，《创新者的窘境》，说了大企业为什么会倒掉，新企业为什么会起来，作者克莱顿·克里斯坦森，是哈佛商学院非常有名的教授，他写过几本书，发表的学术论文非常少，发表的期刊都不是最好的期刊，在十年前，在很不知名的学术期刊，和另两名不知名的学者共同发表了一篇不知名的论文，我是很看重这篇论文的，它讲了怎么变，这篇论文访问的对象是80名创业者，IE创新性企业家，有乔布斯、有亚马逊的贝索斯、有西南航空的凯莱赫等，大咖有20几位，另外一些在美国也算是半大咖，其中一半是成功的，一半是不成功的，跟这些创新性创业家作比较的，选的是经理人，经理人从哪选的呢，是从商学院的EMBA项目里面选的，访谈的经理人有280人，3组，欧洲1组，美国东部1组，美国西部1组，用280人和前面的80个求变的老大去比，看他们的行为有什么样的差别，最后写了这篇论文，第一就是创新性企业家都是对现实不满的，总是想要求变，求变有四个动作。
求变的四个动作
①提问
经理人提问从来都不提深刻的问题，尤其在提问题时很少打破公司战略，基本上经理人很少质疑自己的公司，因为经理人很怕引起混乱，因为他骨子里面是看家的，看家的就没有去想那么多激进性、突破性的事，而这些创始人们问的问题都是What if，假如这样了，我又怎么样，我干了这个事了，世界会怎么样，所以他提问的方式就会不同，
②观察
带着这种不同，就开始了第二步叫观察，带着问题到处看，比如说美国的星巴克，在美国星巴克是独立自主的，它的店主真的是把这摊一亩三分地当成自己的事，美国的店主制和中国的店主制是两回事，中国的店主制是打工的，他是用打工心态去干活。观察，这一步以星巴克为例，有一本书《将心注入》，星巴克自传，它就是带着问题，想要搞出不同的咖啡，到米兰去看，咖啡店的老板和周围的那些客人之间的关系熟的一塌糊涂，搞连锁店，连锁店最高境界就是连锁而不复制，星巴克的老板就想，要让店长当家作主，进来一个客人他都能喊出名字来，老来上这喝咖啡，所以星巴克一个很重要的基因就是怎么把客户盘活，搞几千家上万家店时依然盘活，带着这种问题到意大利去观察，得出的结论就是让店主当家，第二个也是观察出来的，看人家的咖啡有很多牛奶，就是今天大家喝的拿铁，你要带着问题，然后观察，就会发现很多。
另一个例子是李锦记，李锦记最开始说有华人的地方就要有李锦记，后来说有人的地方就要有李锦记，现在说没人的地方也要有李锦记，没人也做到了，从神九开始，航天员用的调味料都是李锦记的，因为航天员在天上转一圈，味蕾会发生变化，食欲不振，因此需要给每人定制调料。李老爷子就是到处去吃，怎么个吃法，听哪有好吃的就去，去了就直接奔厨房，比如说XO酱，怎么来的，就是香港尖沙咀有个半岛酒店，里面会送点小菜，就有这个酱，老爷子尝完以后觉得好，回去就说能不能做这个，最后就用干贝、小鱼、还有辣椒、肉丝、火腿混在一起就是XO酱，XO酱在台北卖怎么个卖法？台北在很好的大的卖场里面，锁在柜子里，就和卖钻石一样。正是带着求变的思维到处去观察，所以才有今天的李锦记。
③实践
第三个就是一定要实践，就是美国的车库文化，动手，这都是带着问题去干，比如说Dell，戴尔就觉得买一台电脑，单算零件就500美金，凭什么卖3000美金，拆开来看看，里面有没有什么特别的，因为拆了它没有特别的，所以他就想出了戴尔的直销模式，你来选你自己的电脑的部件，戴尔骨子里面就是拆东西。
④链接
另外一个极重要的，创业者带着问题，吃饭，创业者特别喜欢跟人吃饭，一个企业家，当他不喜欢和别人吃饭的时候，这个企业就不行了，如果一个企业的老大天天惦记着认识有意思的人，带着这种动机的人都是去盘道、学招、拢资源，一旦自己觉得自己是个腕儿了，都等着别人来认识自己的时候，这个企业某种程度上说，动力就丧失了，所以连接是很重要的一步，在MBA的课堂上会发现做企业的人的眼神都不一样，他盯着谁都想看着有没有油水。而经理人，无所谓，喝喝咖啡，交交朋友，可能也为自己下一步寻求个出路，他想的东西不一样。凡是有想法的人，他和四平八稳的人是不一样的。国外找经理人吃饭，两件事，一个是交情，一个是职业的发展，很少有人说是为了寻求资源。
这就是求变的四个动作，这是一个套路，求变都是渐变就是我们说的迭代，没有人会一下想清楚一个变的格局，所以都是在求变的过程中一点一点，老话说草鞋无样边打边像，然后关联思考，逐渐把自己往前推进，这就是求变的思维和求变的做法。
2. 资源思维
一定要把企业看成资源，只有把企业看成一个零碎的资源，看成一个乐高，你才可能真的变通，这个是大逻辑。
3. 设计思维
（1）局部与整体
1989年在战略领域、管理领域里面很重要的一个刊物ASQ里面有一篇论文，这篇论文解析了冰箱里面的技术和它的知识，提出了一个非常非常重要的一个概念就是局部知识或者说部件知识和整体，这个概念现在想想并不是一个突破性的发现，但一旦把这个知识提出来以后，实际上人类对于对于事物的认识就有局部化的和整体化的，知道一个局部具有什么特征，这是一个很重要的知识，但如何把不同的局部组合在一块，这是更重要地知识，就是如何把它体系化，知道局部不难，知道体系化的难，难在不同的组合会有不同的样貌，乐高为什么现在在儿童教育里面这么流行，很重要的一条就是乐高可以让你用不同的部件摆出完全不同的东西，所以乐高不应该提供怎么摆的示意图，最好就是给你一堆散件，说不定你能摆出更好，完全有可能，所以乐高培养孩子，用不同的部件，能装出什么来，可以在家长放手的情况下，让孩子有更多实践动手的机会，家里没车库，买个乐高让他动手，这个就属于设计思维。
（2）商业设计的步骤
设计思维做的最好的一个公司叫IDEO，它的创始人是斯坦福的一个教授，所以它的逻辑就是如何去设计一个东西的逻辑开始进入到很多商学院，在美国现在有将近十所大学，开始培养设计学院和商学院联合培养的MBA，就是努力把设计思维引入到商业的活动设计中去，包括战略设计、组织设计等等，这个是很重要的一个趋势。下面给大家讲商业设计，商业设计和工业设计用的词都是design，但是这个词后面的逻辑是不一样的，IDEO商业设计的过程主要包括以下六个步骤。
商业设计的六个步骤
①问题的发现
第一个当你遇到问题的时候极重要的是要把问题本身的特征勾勒清楚，我现在要干嘛，带着问题做
②观察
比如一名老师，要经常去听其他老师的课，你当一个学生去听，换位去听，进入到学生的场景，用同理心去理解客户进行观察。
③可视化、找感觉
把所有的过程记录下来，你才会发现用户真正的痛点。
④形成主意
⑤原型与检验
然后你要找一个商业原型，要可行，要给下家比较好的操作的空间，商业里的原型最重要的就是能快速的应变，觉得不行马上可以调，但你一定要有一个原型出来，以后在慢慢修正。然后如果这个原型靠谱，就是大家有wow这个感觉，这个事就成了一半。
⑥多场景检验
然后把这个原型放到多个场景里面，看是不是能够一直wow、wow……，如果一路wow下去，一定是一个好原型。
所以当管理者遇到一个问题的时候，把这个问题描述清楚，交给不同的团队，公司开年会或团建，就是把一个东西描述清楚不同的团队去想，怎么去按这个路子，去把商业上的一个原型提出来，然后再去迭代，然后进行多场景检验，找到那个What works，什么是最关键的，找到那个最关键的东西，然后那个设计就完成了一大半了。设计思维未来十年一定会越炒越热，为什么，它是美国人正在关注的事，美国的今天一定是中国的明天，美国现在商学院都在考虑如何给商学院的学生用的设计课，所以在变局的情况下，要跟上。
4. 迭代思维
设计的过程中，给迭代留下空间，要有迭代思维，迭代是有逻辑的，比如华为最简单的先探索，然后模式固化，再优化，基本是这样一个逻辑。有了局部性的知识，比如冰箱，有压缩机、交换器等等，其实最开始想想，盒子先放这，压缩机、大管子什么先在外边接上，OK了，作为一个原型先放着，然后这个东西只要一固定一生产，一群人就会想如何改进这个主流模式，这个就是迭代，改进主流模式，改进主流模式里面的某些要点，然后在这个过程中不断的权衡它的结构，这就是迭代的逻辑。
5. 全局思维
（1）案例：卡夫
卡夫食品有限公司（简称卡夫）（英语：Kraft Foods）是全球第二大的食品公司，在全球145个国家开展业务，是菲利普·莫里斯公司旗下的子公司之一。在全球聘用约六万多名员工。卡夫公司的四大核心产品系列为咖啡、糖果、乳制品及饮料。卡夫最开始就是做奶酪、奶制品，卡夫在80年代做过一个特别经典的案例，就是切入到加工奶酪的领域，芝士过去都是一大块，然后拿回来自己切，现在我们到超市里去买，会有做pizza的切丝的，还有面包直接夹的切片的，还有零食切块的，还有直接撒的粉，都是加工的奶酪和芝士，你知道卡夫当年用了十年的时间，把整个卖的芝士的重量翻了一倍，收入翻了2.5倍，就靠多切那几刀，这是特别典型的看到一个市场白地。卡夫在奶酪做的不错了以后用芝士用的比较多的是饼干，所以它收购了饼干厂，现在奥利奥饼干都是卡夫的，大家有空可以读一读卡夫的案例，卡夫是一家非常有意思的公司，它在发展中很稳健，不是那么知名，但是成长性也很好，就是它有很强的的全局思维。
（2）棋中大势
AlphaGo与李世石的对决
这个全局思维就是有点类似于这个棋，这是2016年AlphaGo对战李世石时走的一步棋，这步棋特别牛，是典型的全局思维，因为下棋大家知道金角银边草肚皮，能在角上两颗子基本上守住十目棋没问题，边上的话两颗子守个三目棋、五目棋没问题，这一步下在这，五路，下棋很少往这下的，中间别说放两个子，放四个子不一定能活，它就下在这了，为什么，因为这个棋和下面形成了极大的呼应，所以你要学点棋的话你会知道，全局在变局中会有多重要，这步棋下了以后李世石就晕菜了，因为机器算的过来，它后面是一千台处理器，李世石算不过来，不知道该怎么应对。有人说人工智能都把专业棋手赢了，小孩还应不应该学围棋？棋手有两类，一个是专业棋手，一个是业余棋手，学习围棋不是为了当专业棋手，就是为了当业余棋手，玩玩，所以现在有了第三类棋手，机器棋手，AlphaGo，它把专业棋手赢了跟业余棋手没有关系。学习围棋可以解决两类问题，首先，下棋和打仗和经商是一样的，招招都在要害上，这个是很高的境界，这个东西和乐高一样，是可以训练的，围棋可以锻炼人的思维；其次，就是大势，人搞不过AlphaGo就是因为人的计算能力有限，人的计算能力里面绝不会看到这步棋事后围出这么大的空来，就这一颗子，形成这么大的空，算不过来，但是机器这步棋真的是让我们感受到很厉害，就是这种大势。围棋还有更高的就是弃子，这颗子我不要了，最开始学棋的时候，哪颗子都不肯弃，你知道通过弃子转换最后形成一个大空，弃子转换的能力，丢小得大这个能力，是人生极重要的能力，商场中极重要的能力，你什么都要，不可能有那么多资源，特朗普那个套路是不对的，你的是我的，我的还是我的，但是你不要忘了，特朗普聪明就聪明在他根本没想要全部，包括这次叫板，他也没想要全部，到时候特朗普有一个什么动作大家千万不要以为他怂了，那是人家早就想的，最后一盘算可能还是他得的多，这是一种围棋的概念，弃子转换，然后获取更多的，这种思维都是一个全局的思维。
6. 避免承诺升级
（1）为什么会承诺升级
①有限理性
决策一次做对是不可能的，多数决策全是错的，人们得出正确的结构都是在一个错误的决策上一点点修正，一点点迭代，不要最开始就固守。无法一次做对的原因很简单，2017年诺贝尔经济学奖得主理查德·塞勒已经给出了说明，完全理性的经济人不可能存在，人们在现实生活中的各种经济行为必然会受到各种“非理性”的影响。很多从传统经济学角度看来是“错误”的行为，经常被忽视，但往往正是这些行为导致了那些“看起来很美”的决策最终失效乃至酿成恶果。塞勒研究人的有限理性行为对金融市场的影响，并作出了很多重要贡献。完全理性人假说早就被抛弃了，经济学很大程度上是训练你的逻辑，经济学最重要的作用就是训练你的逻辑，让你一步一步推导，因为它前面要点要假定，假定人是理性的，然后会怎么怎么样，然后你会发现人不是理性的，但是逻辑训练上OK。
②案例：华为mate7
在这种情况下你会发现，你会发现好多阴差阳错的因素，命，这就是华为的一个例子。当年华为mate7卖得非常好，很多人说华为多年的技术积累终于修成正果。但是华为的人认识得很清楚，根本不是那么回事，只是命好，这又一次凸显了人类理性的有限。mate7推出之前，苹果因为后门的问题，不让政府官员用了，领导们都不能用苹果了，急需一个3000元左右的手机，碰巧就是华为（谁知道三星有没有后门呢），然后领导们都拿了华为以后，你和领导一块吃饭，领导摆一个华为，你不摆么？你摆完以后，你不想给其他领导也配一个么？就这样，mate7在那一年卖的非常好，就是命好。所以人类经常会觉得自己很聪明，觉得是因为这个投入有了这个产出，然后写出一公式，加上一个残差，然后觉得这个残差很小，其实人类社会的很多活动，残差是决定性的，投入看得见，产出看得见，中间的过程是一个黑箱，人有时候自以为很聪明，做了一个决策，自以为是，认为有了这个决策必有一个结果，不是的，是你看不见的东西在起作用，在这种情况下，要避免决策承诺。
③前景理论
当决策结果低于预定水平的时候，当事人倾向于认为当下的状况是一种损失状况，当他认为是损失状况的时候，他更倾向于风险爱好者状态，于是更容易进入承诺升级的轨道。举个例子，赢的人不太容易因为正确了去坚持它，越是输的人越容易继续走错。这就是融资为什么一轮一轮，一旦起步了以后，天使轮有的时候不理想，应该放弃了，你的时间值钱，特别是团队有问题的时候，重新起团队更重要，但是融资一轮一轮，会把你的时间会机会全部吞噬掉，在错误的路上承诺升级。另外，人都有为先前的决策辩护的动机，我怎么可能错呢，越是领导，越不能错，所以人的这种辩护动机叫回溯理性。另外就是人一旦朝令夕改，会影响你的领导形象，比如领导决定一个事，问你的意见，你能怎么说，你说你这事不行，你是给领导添堵，你说他改不改？改的话给大家的形象就是朝令夕改，那就没办法，只能说好好好。还有就是人对未来的事情，小概率也会看成大概率，买彩票，感觉每张都要得奖，人对未来的希望总是会扩大，这些加在一块都会导致承诺升级。
（2） 如何避免承诺升级
①罗列理由
在决策时列出一个大纲，将选择该项目的理由和拒绝备选项的理由写出来，将会在很大程度上减少过度自信。这样可以抑制信息不完善所导致的盲目乐观问题，从而减少承诺升级。
②预设最低目标
有了一个基本目标，如果投资结果并未达到设立的最低目标，则有助于当事人停止继续投入资源，转而寻求新的方向，防止承诺升级。
备注：
宁向东老师是清华大学中国经济研究中心常务副主任。曾任哈佛商学院、伊利诺大学、新南威尔士大学、悉尼大学、香港中文大学访问学者，现任清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授、博士生导师、清华大学公司治理研究中心执行主任。著有《公司治理理论》、《国有资产管理与公司治理》、《管理十论》等多部管理学著作。在[得到APP]开设专栏《宁向东的清华管理学课》，订阅人数十八万，是目前世界上最大的管理学课堂。
此次线下课程的完整笔记将分为六个部分：
《什么是面向未来的整合管理学，宁向东老师线下大课的详细笔记（一）》：是整体课程概述
《搞明白企业成长的升格逻辑性，宁向东老师线下大课的详细笔记（二）》：是课程主体第一部分内容——企业成长的逻辑
《互联网引发变局的关键核心点，宁向东老师线下大课的详细笔记（三）》：是课程主体第二部分内容——互联网引发了怎样的变局
《变局中战场轮廓与各方的打法，宁向东老师线下大课的详细笔记（四）》：是课程主体第三部分内容——战场轮廓与赢家法则
《管理者变局思维的修炼核心点，宁向东老师线下大课的详细笔记（五）》：是课程主体第四部分内容——管理者的修炼
《小梳理一些话题的想法和观点，宁向东老师线下大课的详细笔记（六）》：是课程中穿插花絮的整理
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