我曾写过一篇文章，叫《校长是一所学校里最容易高估自己的人》，很多人表示赞同，包括一些校长。最近我想，然而这并没有什么用。因为意识到这一点，并不会带来根本的改变，无非是态度上更为谦逊一些。而更重要和深刻的，则是组织，尤其是领导者，包括校长和中层领导的行为方式，其中又以决策方式最为关键。至于一个校长，是傲慢还是谦逊，这倒没有那么重要，很多态度傲慢的校长，在处理事务的时候是严谨的，很多态度谦逊的校长，骨子里却充满了傲慢。
换句话说，怎么避免高估自己？不断地调整自己的认知，对现实始终保持清醒的意识，这固然很重要，然而更重要的，是不要大权独揽。说得直接一些，就是要在组织内部进行清晰的有边界的权力分配，这涉及到组织内的每一个人。即凡是组织成员，无论是否有职务，总会拥有一定的权力，在此之内可以自决。组织的任务之一，是明确权力边界，以及处理权力之间的关系。
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边界，即明确能做什么，不能做什么。
例如，组织要清晰地界定一个年级主任的边界。哪些是在他的权责范围内，哪些是在他的权责范围外。有了边界感，年级主任就知道自己可以决定什么，不可以决定什么。哪些决定可以直接作出，哪些则需要向校长申请或是提出建议。
在确定权力分配的同时，实际上同时也确定了资源分配。权力与资源是对等的，实际上，权力主要意味着调配资源的权力。缺乏资源配置的所谓权力，只是把对方变成了简单的办事员，执行者，而不是一个独立部门的负责人。在校长大权独揽的情况下，实际上就是将所有的副校长以下的中层领导，都变成了办事员。而对学校来说，资源可能意味着人事权、调配校内与权力对等的资源的权力、一定额度的财务权、评价权（即在成员调资等过程中拥有话语权）。
举个简单的例子，办公室主任要负责接待，会有一些迎来送往，他会根据情境判断接待的规格，这会产生一些费用，如果每一笔支出都必须向校长请示，会产生两个结果，一是减弱了办公室主任的自主性和做事动机，从而让组织的反应变慢，二是增加了校长的决策压力，在不必要的时候仍然消耗认知资源。如果划定了边界，确立了办公室主任可以调配的资源额度，超出额度再请示校长，那么，就能在成本与效率之间保持平衡。同理，如果年级主任计划给本年级每一位老师买一本书用于共读，也要向校长请示，那么必然降低效率。对年级主任来说，可能就选择不买了，不读了，多一事不如少一事，而对校长来说，他无法判断这本书有没有买的必要，因为在场的是年级主任，但他却要替年级主任作出判断，把别人的猴子背在自己身上。
那么，对一个组织来说，最佳的或者说最有效率的边界在哪里？
实际上，边界是由模糊而清晰的，并且往往是处于流动之中的。怎么说呢？就是说一开始划定的边界，总是一个大致的界限，并且并非不可以突破或推翻，只是一个有待修正的设计。在实际工作中，工作需要会逐渐促成对边界的调整，这种调整是通过无数的反馈和沟通来完成的。另外，一个中层工作能力越强，可能获得的资源就越多，权力边界就越大，相反，一个中层工作能力越弱，获得的资源就越少，权力边界就越小，这是一个以解决问题为目的的互动过程。对整个组织来说，就是一个权力的有效配置过程，或者也可以称为投资过程（从资源的角度）。
我是以私立学校为模型来讲的，公立学校的权力分配和资源调配，受制于体制的影响，校长的权力和资源都是有限的。尽管如此，权力与资源的分配逻辑是相同的。
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一旦划清了边界，就涉及到关系问题，撇开与成员的关系不谈，只说组织内部管理者之间的关系，例如中层与中层的关系，校长与中层的关系，等等。
中层与中层之间原本各守边界，一旦发生冲突，就需要划界，或进行协调，协调不下来，就要请校长进行仲裁。例如，大家安排活动要使用到剧场资源，时间上发生了冲突，就需要办公室进行协调。协调不下来，就要校长根据实际情况决定使用的优先次序。再例如人力资源的调配，有时候争执不下，也需要校长进行协调。而所有的协调，都会不断地明确规则和价值观，这也是一个活的文化过程。
真正困难的，是校长与中层的关系，就是前面所说的如何避免大权独揽的问题。
校长有时候会看到一些中层或部门负责范围内的错误决策，或者以为是错误的决策，那么，校长需要介入吗？这是个问题。
我的理解是，校长要明确自己与中层之间的边界。如果一位老师产生了一个诉求，这个诉求被年级主任驳回了。然后，这位老师去找校长，校长同意了这位老师的诉求，这就产生了冲突，属于校长越过了边界。在层级关系中，组织里的任何一个人，只能有一个「上级」，不然就会产生混乱。这种情况怎么解决？从老师的角度，他如果不满年级主任的决策，可以向上申诉，校长就需要进行协调和判断。这是一个依据规则和价值观进行澄清和说理的过程，校长只是规则和价值观的捍卫者，他可能倾向于支持老师，但他必须依据规则和价值观说服年级主任修改决定。如果说服不了，就有两种可能：一是年级主任坚持自己的判断，驳回校长意见，二是校长在无法说服年级主任，又认为这个诉求必须满足的情况下，将这个问题升级为学校层面的问题，并予以直接决策，将决策结果告知年级主任。这是一种有效且有意义的「冲突」，校长拥有最终裁决权，以避免讨论总没有结果损害了效率。但是，决策总是伴随着风险，进行决策意味着承担相应的风险。所以，通常情况下，校长要慎用最终裁决权。如果校长频繁地使用最终裁决权，就构成了大权独揽，这是十分危险的。所以这里面的分寸感，就属于管理的艺术。通常，校长只应该在关键事务上运用最终决策权，否则，会伤及中层的权力，并损害自主性，削弱责任感。
而且，校长还要防止中层逃避责任。许多时候，中层貌似「听话」，动辄希望校长决策，自己执行，从根本处是一种「逃避自由」，惧怕承担决策的后果。可惜有些校长会很喜欢这种方式，因为这让他充满了全能的幻觉。
校长会犯错误，中层也会犯错误，一个团队要有容错率，否则团队就没有成长的机会。
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那么，如何避免出现重大失误，甚至灾难性的错误？
这就需要在权力之间进行无限连接。团队成员之间，尤其是管理层，需要共享或分享信息、资源、决策、经验。共享可以分级，每个层面共享的信息等是不一样的，但本质上是要趋于透明。
需要将有意义的信息进行连接。这种连接，能够让不同年级或部门更紧密地形成一体感，并且，彼此的信息会成为其他人理解团队和采取行动的参照或背景。例如，如果哪个年级出现一定程度的校园安全事故，那么，在团队内以相对稳定的格式说明事情的经过及后续处理，就会对其他年级有积极的影响，使他们更有可能避免类似的情况出现。各年级重要活动的及时通知，也能够给予其他年级以启发。
也需要将经验进行连接。行政会议，在一定意义上也要具有连接功能，即通过汇报、讨论、争鸣，将经验进行连接。任何一个部门准备启动一项重要的工作，又不是很有把握，那么就可以在行政会上征询意见，所有人都可以发言，尤其是可以提出批评。一项工作重要到一定的程度，则需要通过行政会讨论决定，发起人可以陈述理由以获取支持。这中间的分寸，是共同生活中琢磨摸索出来的。
大事集体讨论，中事征询意见，小事自主决策。这样，就可以将民主与集中结合起来，既不妨碍主体的决策自由，又能够减少重大失误。久之，就形成了默契。
在这里，核心是将讨论与决策区分开来。讨论时各抒己见，决策时一锤定音。例如，一个中层提出了一个设想，大家可能从不同的角度去讨论，或赞成或反对。在这个过程中，校长的意见也只是一种意见，不能当成决策去执行，除非校长明确地表明，这是更高层面的决策。否则，决策仍然由当事人来作出，并且不必将校长的意见当成必须执行的命令。如果决策者不清楚校长的发言是什么性质的，就可以直接询问：「这是意见，还是决定？」获得肯定答复后，再采取进一步行动。
作为校长，一项重要工作，就是建立连接，并不断地重申连接的规则。
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显然，以上是理想状态。
在实际的运行中，常常会走向两个极端。一个极端，是过于重视校长的意见，或者习惯于揣摩校长的意图。如果校长发表了一个意见，本来只是讨论，也可能被当成指令加以执行。另一个极端，则是有意无意地采取封闭的态度，关起门来决策，唯恐别人知道。如果做了一件失败的事，更是恨不得整个儿地捂起来，不用说给他人提供教训了。
很遗憾，就一般的人性而言，我们往往更重视他人的评价，而不是事情的成功。在多大程度上能够以「成事」为导向，而不以「做人」为旨归，是判断一个人领导能力的重要尺度。
因此，作为校长，要致力于建立、守护规则与价值观，进行合理的权力分配，打破阻碍内部沟通交流的障碍。作为中层，则要不卑不亢，卓然独立，勇敢地承担起自己的责任，享受因自己而带来的荣誉，也承受因自己而带来的失败。同时，保持开放的态度，不断地吸纳各种批评意见，促进自身的不断进化。
管理团队有三病。
一病病态的忠诚。即通过表明自己听领导的话而获得认可，同时无形中逃避了责任。因为真正的忠诚，乃是对事业的忠诚，所谓「敬事而信」，而不是对领导个人喜好的迎合。实际上，许多忠诚的本质，乃是潜在的交易。这往往是与团队的价值观背道而驰的。当然，如果你觉得一个人水平实在太高，人品实在太好，你可以成为他的粉丝，奉他为权威。但工作仍然会有工作的逻辑，你听别人的话犯了错误，仍然需要自己承担责任。
二病道德的标榜。在个人生活中，你可以爱惜羽毛，可以有自己的道德坚守，但在工作中，更重视可见的成就。该下蛋的时候，你不要炫耀羽毛，虽然羽毛可能事实上也确实很美。过于在乎个人的完善，有时候会带来行动力的减弱。因为这种人，骨子里，太过于在乎别人的评价。因此，不愿意过多地暴露自身的弱点，不暴露弱点，最好的方法，当然是安全地做事，少冒险。但因此，也丧失了进步的契机，导致自我进化速度变慢。
三病经常的抱怨。可以愤怒，可以追责，但不应该抱怨。因为所有抱怨的背后，都表明自己是一个被动者。抱怨者的问题在于，你既然不主动沟通，不主动澄清，又背后抱怨，这似乎就有问题了。如果你认为不敢当面说，有压力，那是你缺乏勇气，如此缺乏勇气，你确信你适合做管理吗？
太多的事情，无论有多少冠冕堂皇的理由，根本处都是自我保全，而不是承担责任。优秀的管理人才难得，也是这个原因。
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我心目中理想的管理团队，大家的相互批评应该远多于相互赞美。毕竟，管理团队的研讨发言又不是发微信。不断地改进，并且帮助对方改进；不断地进化，并且帮助对方进化。
要将「对事不对人」的精神发展到极致。
管理团队往往性格迥异。有人粗暴有人细腻，有人谦逊有人傲慢，有人激动起来可以拍桌子，有人生气起来说话就很过分……诸如此类，都会导致人际关系的某种紧张，从而对工作及沟通构成妨碍。交流中，辞色当然有底线，例如，不可以羞辱别人。然而，越是自由和开放的团队，越具有开放度。最好的团队，或许是可以关上门大吵一架，然后一旦达成共识，又能够十分尊重彼此的团队。作为个人修养，要注意他人的感受，这是对的。但是，作为团队，在这方面的要求每增加一分，团队的活力也很可能就减弱一分。既要做人，又要做事，做人往往还凌驾于做事之上，这是危险的征兆，也是一些平庸团队的显著特征。
以我为例，在「做人」上，当然有显著的缺点。因为我的性格是「牛虻」式的，擅长批评，从小就没有学会察言观色。如果一份事业，需要我先学会说话，学会察言观色先于做事，那么，我就会经常感觉到痛苦，就像穿了一双鞋在跑步，但鞋里一直有去不掉的沙子。因为一个人的交往方式，说话方式，让人舒服也好，不舒服也罢，往往是长期形成的，很难改变。
这并非说拒绝改变，实际上，以事为中心，经常会不自觉地带来人的调整，但这是自觉自愿的在处境中的演化或者说进化，是一个自然的过程。而强行的对人的要求，则是一种不自然的状态，而这种不自然，目的又是为了让别人舒服，这是何等的让自己不舒服啊！
总之，我希望团队的管理层，每个人都能拥有一份自由，不仅是做事的自由，而且是不必看别人脸色的自由，当然，也是承担责任的自由。
路还很远，毕竟，我们都因袭着许多文化的负担，还自带着人性的某些弱点。但是，有必要通过不断地梳理和对话，让彼此明白我们要到哪里去。多久走到？还是「相信种子，相信岁月」吧。
（全文完）
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