如何评估一个管理者，只有绩效，我们所应该评估的也只有绩效。这也是必须将职位设计的涵盖较广，且具有挑战性的一个原因，这是为什么？个人必须认真考虑自己为组织做出什么贡献的原因，因为一个人绩效如何？只有在组织希望能做出具体成绩的背景下才能评估出来。有效的管理者通常有他自己的一套与众不同的考评方式，这套方式第一步是列出对某人过去植物和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下方的四个问题
1:哪个方面的工作？他确实做得很好2:因此，哪方面的工作，他可能会做得更好3:为了充分发挥他的长处，他应该在学习或获得哪些知识4:如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？a，如果愿意，理由是什么？b，如果不愿意理由，是什么？最后一题如果我有儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？这个问题不是当事人的长处为主，身为人下尤其是年轻聪明和有志向的人通常都会以一位有魄力的楷模塑造自己。正直的品格本身不一定不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实足以败事所以在这方面的缺点不能仅视为绩效的限制，有这种缺点的人没有资格做管理者。卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时必须容忍之所短。有效的管理者会问这个人在某方面是否有长处，他的长处是否确为某一任务，所需，这个人如果担当这项任务是否却能表现的与众不同，如果答案为是那就不必犹豫，继续聘用此人，有事有效的管理者，他们不喜欢说某人四个男人，而是只会说某人在完成某项任务或哪方面四个男人这样的管理者是结合具体任务寻找别人的长处以达成的目的。更重要的是，有效的管理者对一位得力的人才，决不会说，我少不了他，少不了它，我的事就办不成了，通常我们说，少不了某人，其原因不外三点一某人其实并不是管理者没有对她苛求而已，管理者，本人的能力太差，实际上，用某人的才干，勉强支撑一个自己很难站得住脚的，三是本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干，而将某项问题掩盖住了。在上述三种情况之下，所谓少不了的，某人，无论如何都应该调职越快越好，否则的话某人的才干，再高也将被糟蹋掉。
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