拆书3：我能贡献什么—读《卓有成效的管理者》

注；（美）彼得.德鲁克，卓有成效的管理者，北京：机械工业出版社，2005.6

拆书3：我能贡献什么—读《卓有成效的管理者》

作者：七彩狐

除了“有效决策”，“我能贡献什么”是《卓者》对笔者触动比较大的一个章节，并不是因为德鲁克所倡导的贡献意识、成果管理以及责任心等有何等的深刻——因为很多观念在现代中国企业中已经有较好的实践和应用，例如绩效管理、结果导向等，而是对于这样一个本来就该如此的问题，很多人或许如笔者一样已经疏于去思考、去反思，反而“耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否应该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果做事没有效果”。这一章节将带我们回归到问题的本质之上。

一如往篇，德鲁克开篇即言，“有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远的目标结合起来”，因此，要经常的扪心自问，我能为组织的绩效和成果贡献什么，而不是以勤奋或是职权高低来替代对于有效性这一问题的回答。这样的做法能够促使管理者将注意力更多的从组织内转向组织外部，也就是我们常说的以客户为中心，进而挖掘管理者的工作潜能，树立远大的目标等。

对于“贡献”二字，德鲁克给出三点定义：一是直接成果，二是树立新的价值观及对这些价值观的重新确认，三是培养与开发明天所需要的人才。直接成果好比人体所需要的营养食物，价值观好比维生素和矿物质，而人才的培养则在于增强组织对未来的适应能力。至于孰轻孰重，德鲁克认为，全由管理者根据实际权衡而定，没有统一的规定。但是无论如何，管理者都必须对贡献也就是对有效性进行承诺，这是他的责任所在，否则对于组织、对于共事者都将有损无益。实际中之所以会出现管理者无法兑现上述承诺，很重要的一个原因是他们“不能或不愿为适应新职位的需要而改变”。换句话说，就是犯了经验主义错误，过去的成功成为了今天失败的原因，即成功乃失败之母。在当下“互联网+”的风潮之下，传统企业的管理者对于信息化的态度就是很好的例子，重视有之，忽视有之，假重视、真忽视亦有之，好似还不在少数。“没有成功的企业，只有时代的企业”（张瑞敏语），这句话适用于企业也适用于个人——唯有主动去拥抱变化，搞清楚每一个时代的规则和偏好，才能更好的适应并获得发展。

在这里，德鲁克对战时美国政府有所作为的人赞赏有加，认为他们都是因为重视贡献——“能适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变”。这和达尔文的“适者生存”有着一定的暗合——“ 能够生存下来的物种不是最强的,也不是最聪明的,而是最适应变化的”。另两个例子也非常有趣，一个是60岁的美国大型连锁商店总经理，一个是美国前国防部长麦克纳马拉，前者为公司未来发展培养了一批年轻经理；后者原本服务于福特公司，后临危受命担任肯尼迪政府国防部长一职，对于国会关系先是排斥后是积极处理，取得了明显成效。

朋友圈上曾有篇王石的文章，题为“我每天强迫自己做的一件事”，大致的观点是，企业发展需要我们成为专才，而职业发展需要我们成为一个全才，因此要养成习惯，如改变拖延症、经常写作等，逐步把自己的各种不适变得舒适，这样才能搞定更多的事情，以适应社会的变化。王石认为这就是强者和和弱者的区别所在。此观点和德鲁克的上述观点大致相当。现实中，对于一项工作，有时候我们可能会凭借个人喜好去选择做还是不做，或是抱怨，或是甩包袱，或是撂挑子，各种大招都有。按照德鲁克和王石的观点，主要还是我们对自己不够狠，适应能力不强，是一贯的环境适应我、领导适应我的思维在作祟。这让笔者想起了《康熙王朝》中的一段小插曲：帝师魏承谟告鳌拜圈地苦民，鳌拜择机报复，向孝庄皇太后提议改换帝师，孝庄皇太后为大局计，准鳌拜所请，同意鳌拜提议的帝师人选——“卫道士”济世，康熙不满如此老古董。孝庄皇太后劝诫到，济世并非等闲之辈，要把他当作磨刀石，磨练自己。是的，要把工作中的各种不适和新挑战都当做一个个磨刀石，在挑战和磨练中让自己变得更好。

在随后的小节里，德鲁克同样给出了具体的方法建议。

在“如何使专业人员的工作卓有成效”中，德鲁克认为，知识工作者因为产出的特殊性——构想、信息和观念，所以，要格外重视贡献，特别是在社会专业化分工越来越细的情形下，知识工作者有责任去让别人了解自己，而不是傲慢自大或恃才傲物，只有当你的知识为被人所用的时候，知识工作者才算是有产品。所以，工作中以各种理由拒绝付出的小朋友注意了，成就别人的过程也是成就自己的过程，要学会双赢思维，而不是零和博弈。在这里，德鲁克写了一段话，读起来特别的精彩：

“卓有成效的管理者都懂得这一点，因为他们都有想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么。他们向机构内部人员（包括他们的上司、下属，特别是其他部门的同事）提出这样的问题：‘为便于你为机构作出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？’‘”

关于“正确的人际关系”，同样是要着眼于贡献，满足“互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人”四个条件。一直以来之所以沟通受到重视却收效甚微，原因就在于上对下、领导对下属的单向沟通所致，“上级对下属越想说得严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说。”细细想来，真是这么一回事，现实中经常是领导越是厉声厉色，小兵就越抵触多多，腹议多多。德鲁克建议，上下级之间要建立互动式的有效沟通，领导要多启发下属思考，让下属主动做出承诺，然后才有权利和责任基于组织贡献做出是否可行的判断。在笔者看来，实际中领导关键是要修正对权力观和业绩观的认识，在工作部署中不妨多发扬一些民主，让员工多谈谈他们对于工作的认识和理解，达成了共识，彼此有了理解，才能共同将工作做好，不要简单、粗暴、一言堂，搞命令型领导。“25年来，你们为我的双手的劳动支付工资，而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑，而且不用支付任何工钱”（《韦尔奇自传》）——要调动起员工的能动性和智慧，特别是在现如今以创意和创客为重的信息时代。其次，德鲁克认为，“强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队的合作。”“各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构”。这和韦尔奇的组织无边界理念类似，一些企业的“纵向贯通、横向协同”也大致是这个意思。虽然这并不一定能够解决组织专业细分带来的管理壁垒问题，但是至少有助于提高大家对于任务和沟通的认识，减少噪音，提高沟通的有效性。最后两点，德鲁克认为，重视对组织的贡献，有利于个人的发展以及管理者启发别人的发展，虽然这还没有足够的科学依据，但是“他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。”

关于“有效的会议”，德鲁克谈的并不是很多，对于这样一个日常的管理工具，他建议管理者要明确会议主题，“坚持开会必须真正有所贡献”；要会会主持会议讨论，围绕贡献对讨论进行合理的聚焦和引导。具体可查微信“向三星学习如何高效开会”等。

最后，德鲁克用三个小自然段+一个总之，一如既往、持之以恒的强调重视贡献的重要性——对贡献的重视就是对有效性的重视。如，将乱如麻的工作理出轻重缓急，掌握各项工作的关联性；创造出一个坚强的工作团队；跳出组织服务于组织之外。