王石在1984年创办万科企业股份有限公司，2003年被中国企业家协会授予“中国创业企业家”称号。王石的名字，和万科的荣耀是紧紧捆绑在一起的。然而，王石在庆祝万科20周年的大会上，坦率地表示，自己并不是适合搞全球大企业的。
王石这么说的原因是什么呢？姜汝祥在《新执行》里分析，一个企业如果想要成为伟大的企业，就必须建立起拥有独立人格的企业文化。而王石说自己不是搞全球大企业的原因，是因为他知道，现在的中国中国只有伟大的企业家，而没有这样的一种伟大的企业文化。
姜汝祥是百万畅销书作者，同时也是中国执行第一人。在他的这本《新执行》中，姜汝祥提出了一种适合当下新环境的新执行。
《新执行》这本书介绍了这种全新的执行力的特点，并指导管理者如何去激发员工的执行力，进行更好的管理，创造有竞争力的快乐执行的企业文化。
--新执行的特点--
执行力的本质，就是要把优点发挥到极致。而对于欠缺的东西，可以选择外包。因为如果不拎清楚自己的优势，而选择全面发展的话，只会造就平庸。比如，耐克公司把运动产品的设计发挥到极致，然后把耐克产品的生产外包给亚洲。
所以说，真正有效的执行，不是做的更多，而是做得更少。
如果中国企业要获得这种新执行力，需要经过两个转型。第一个转型是从小农组织转型为职业化组织。第二个转型是从强调体力和强调勤奋转型为强调智力和强调制度。也就是从小农的以人情为核心的江湖型组织，进化到以职业为生，讲规则、讲法制、讲究职业化、讲究职业经理人的体系。
新执行的核心主线是靠制度设计、制度创新提升执行力。在执行前是有智慧的执行。而有智慧的执行的背后是制度体系。
姜汝祥说，如果你想赚钱，想为客户创造价值，那就不要以自己的喜好来衡量员工的行为，而要以客户价值、以利润贡献来衡量。比如，作为一个老板，要看到一个不善言辞的员工在销售业绩上做出的巨大贡献，并把他当作优秀员工对待；而不是把只会对自己拍马屁、说好听话却业绩平平的员工当作优秀员工对待。同时，姜汝祥还提醒，要尊重昂员工的创造性，更要激发他们用脑子干活，要愿意给创新员工付费，要把人当成资本，而不是成本。
姜汝祥分析了执行人才的四个标准：客户价值、结果导向、信守承诺、永不言败。其实《新执行》里提到的执行人才，就是像阿甘一样，不耍小聪明，把一件事做到极致的人。
总的来说，新执行是一种具有智慧的执行，而不是机械的执行。在新执行的背后是一个强调流程和制度的制度体系。
--管理者如何去激发员工的执行力，进行更好的管理--
那么，作为企业的管理员，应该如何去激发员工的执行力呢？
首先，姜汝祥提出了执行的8字方针：认真第一，聪明第二。
这里讲的认真，是要以事实与数据为基础、讲究科学的制度与流程、有客观的态度的一种态度。反过来说，就是，不要去玩弄你的小聪明。
姜汝祥认为，凡有是有着卓越执有行能力的公司，其文化必定是单一的。这种执行力只与勤奋有关，与责任有关，与用心有关，而与聪明无关。这是一种内心对做事的信念。
然后，姜汝祥给出了执行的16字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，专住重复。
这个结果不是被领导定义的或者自己定义的，而是由客户定义的。凡是不符合客户价值的，都不符合真正的结果的定义。必须将这种自以为是的“自我”隐藏在程序与流程之后，围绕目标去培养员工的职业化精神。也就是说，要弄清楚客户的真正需求，而不是企业自己定义出来的“需求”。
锁定了目标之后，利用复利的原理，把简单的事情重复做。比如日本的匠人，就很擅长把一件简单的事情重复做，做到极致。
最后，姜汝祥为我们介绍了执行的24字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。
开始执行前，信心是第一位的。因为对风险的评估是在决策之前，如果一件事情已经决定要怎么去做了，就不要再去想这个事情是不是合理，要建立必胜的信念和决心。决策之后还要讨论成败就是借口了，因为如果不想做事的话，任何人都可以相处一百个理由出来。
执行的时候不要有完美主义的想法。因为追求完美最后的结果，大多是中途放弃。做生意不是做逻辑推导，不是把所有的事情搞正确后再干，而是差不多了就行动。在行动中修正结果。面对最复杂的商业世界，我们探索它的方式要从思考翻转为实践。速度逻辑本质上是一种实践，速度第一的背后是基于机会成本的选择。所以宁可是错，也不错失。
事情结束之后，要有一种对事不对人的执行文化，重要的不是去讨论失败的理由，而是针对结果建立起责任与权力对称的机制。商业结果的达成是一场认知的游戏，消费者说你想你就行，消费者说你不行你就不行。结果只跟消费者偏好有关。所以理由就没有意义，因为理由只是你的认知，不是消费者的认知。企业应该抓住结果，实现预期结果。没有结果，一切都不存在。
作为管理者，又如何进行更好的管理呢？
在解决问题的程序上，管理者应该先从最紧迫、最重要的事情开始，把一个事情解决了以后，再来一个一个地解决其他的事。因为如果一个任务说了五个重点、十个要点，就会让人无法抓住它真正的重点。
姜汝祥还提到了，优秀的专家和优秀的中层管理者的区别。优秀的专家只盯自己的业务，优秀的中层管理者不仅要起到领头羊的作用，更要起到指挥家的作用。优秀的中层管理者善于集合团队的力量，而不是自己一个人单打独斗。比如，对战事运筹帷幄的诸葛亮就是优秀的专家，我们很难说事必躬亲的他是一名优秀的中层管理者。
如果管理者像保姆一样事无巨细地告诉员工应该如何去做，会导致下级一身轻松而自己忙的焦头烂额。要依靠员工发挥自己的主动性和积极性去独立完成工作。而流程管理就是让员工主动独立做事的保证。
员工只有在深刻了解本职工作所蕴含的含义及社会和他人的价值后，才能更好地发挥主观积极性和潜能来认真对待工作。这时，上级就要及时和下级沟通，讨论职责的意义和价值。
姜汝祥认为，中国商人还是农民式的商人，他们的骨子里没有现代商人的东西，没有一种以原则为中心的经济人格。在权谋时代打天下的很多中国企业不愿讲诚信，不愿吃亏，不忠诚于基本的商业原则。其实在这种环境下，如果一个企业忠于商业原则，就会获得顾客的尊重。
然后作者还讲了一点是，企业应该在中国建立起拥有独立人格的商业文化，不再依赖某个伟大的企业家而存在。什么是伟大的企业家呢？比如联想柳传志、华为任正非等。他们非常优秀，能把一个小小的企业带到今天的成绩很不简单。但就总体而言，他们已经不具备带领这些企业再上一层楼的能力了。
过去的中国只有伟大的企业家，没有真正意义上的伟大企业。不过，姜汝祥也认为：能人的时代已经终结，平民化的企业民主时代正在来临！
--总结--
要让这一切实现，就需要各种个人的、小农的“自我”的让位，伟大的企业才能登台。
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