导读：
任正非在之前有次区域总裁会上演讲时称：交不出利润来，就要缩减。
而且我们实行的是薪酬包管理，“减人、增产、涨工资”，你不减人，怎么可能涨工资？
这几年很多企业都在实施“减员、增效、加薪”的人力资源策略，这种策略是对的吗？
怎么做才能达到预期结果？
我曾经去一家员工总人数只有80人的制造型企业辅导，一到工厂的会议室，就看到满屋子的人，老板介绍说这些都是部门经理，估计不少于20人。包括人事经理、行政经理、后勤经理、保安经理、办公室主任。。。
最后，我把他们减到3个。为什么？
首先，工厂一共80名员工，按照管理链条1:8的配置，只能有10个基层干部，再按1:7配置中层干部，最多也才2个名额，考虑到实际情况，3个就够了！
启示：人员配置不合理的三个不良后果
1、浪费了人才，这些中层干部做下10年也不会有多大的成长，而且工资都不高，负能量很大、工作积极性和主动性比较低。
2、浪费了效率，岗位越多、部门越多，反而是壁垒，增加了沟通成本，降低执行力。
3、浪费了成本，虽然个体工资都不高，但整体工资额很高。
总结：
浪费可耻 精兵简政
盘活人才 提升人效
一家企业如果做管理的人很多，做经营的人较少，人效浪费一定不轻。
如果管理活动很多，为经营服务的活动很少，劳动效率一定不高。
很多人才都浪费在二线，而一线缺人就无法避免。
盘活人才之道就是精减管理岗位、一切管理行为都指向经营价值、更多人才输送到经营活动。
问题一：企业为什么要减员？
1、这几年，受市场萎缩、竞争加剧、成本上升等因素影响，众多企业营收、利润双双下滑，降低成本提升运营效率成为当务之急。但是企业最大的成本费用基本上都是人力成本，所以，减人自然成为降成本的首要选择。
2、过去，很多企业的管理状况非常简单粗糙，由于市场活跃、利润还好，企业忽略了管理改善和优化，客观形成了人浮于事、因人设岗、因岗增人等事实。现在突出的状况是：企业人效很低，人员浪费较大。
3、自2011年开始，中国劳动力市场供应量逐年下降，招工难流动大，企业被迫不断提升员工工资，以确保人员的招录和稳定。相比之下，人力成本不断攀升，在管理无方的背景下，企业背上了沉重的成本负担。
4、很多老板及管理者意识到，人多未必是好事，不仅带来高成本，而且还会因为那些无所事事的人、低价值的人、负能量的人破坏公司文化，损害员工的创造力。
所以，人不在于多，而在于精、在于勤、在于敬、在于业（精勤敬业）。
5、客观上，中国员工的工资确实不高，中国员工是全世界工作时间上最长、但收入偏低的群体，因此，员工加薪是大势所趋。
如果企业不能为有价值的员工、愿意创造的员工加薪，这些员工或者流失、或者丧失工作动力，很显然这会直接伤害企业的生存和发展。
但是，如果企业现在不断加薪，成本高企之下将负重难行。所以只能这么做，而且必须做到：
向组织要人效、向员工要增值！
好的薪酬模式，必须是激励员工做出高价值，并得到高收入！
问题二：有的企业为什么越减人越多？
案例：
有一家物流企业，仓库有50名员工，为了给员工加薪，减了15个人，然后将节省下来的工资给留下来的35名员工加薪。刚开始大家都很认可，员工抱怨少、团队相对稳定了。可是过了两个月，员工就不断找老板埋怨，称每天忙的不得了，影响到个人健康、家庭生活等等。而老板也发现，最近一段时间，仓库的出货量少了、差错率高了、损耗率也高了、客户投诉大幅增加了。为了保住客户、业绩和市场，老板被迫增加人手，到现在仓库员工已经达到52个人。
点评：
这家物流企业仓库的所有员工实施的都是固定工资，员工经常在正常工作时间内低效干活，然后混加班工资。固定工资无法调动员工的积极性，员工出的是时间和体力，不顾效率和结果。企业并没有买到员工的价值和创造力。
而且固定工资是刚性的，只能上不能下、只能加不能减。结果是这家物流企业的人力成本不降反升。
问题三：有的企业为什么说减人可总减不下来？
案例：我曾经到一家企业推行KSF+PPV薪酬全绩效模式，辅导时涉及到减员增效加薪，在具体操作时，我听大家是这么说的：
业务部经理：我们要大力发展市场，不能减。
生产部经理：生产任务紧而重，不能减。
人事行政经理：一个萝卜一个坑，怎么减。
保安部经理：按岗位定的编制，减不下来。
配送部经理：如果减人影响送货，减不得。
接着，大家都认为其他部门可以减。只是自己所在的部门减不得。
操作：
1、合并了二线部门。
2、实施一人多岗、一专多能。
3、破除固定薪酬，以产值、价值定 工资。
结果：员工总量减少了20%，员工平均工资增加了15%。
问题四：人要怎么减，才是对的、有效的？
案例：假若西天取经团队要减员增效，该裁掉谁呢？唐僧是项目经理不能裁；悟空是业务能手不能动；八戒一路欢乐没他不行；沙僧敬业听话老板喜欢；白马是必备座驾。但是若5人中必须裁掉1个，结果是什么，你猜对了吗？
答案：沙僧。他的工作完全可以转交给孙悟空或猪八戒。为什么是沙僧，因为其他人的工作，他却不能担当。
启示：出来混，埋头苦干、听话照做是没用的，必须拥有一技之长、核心价值，才能笑傲职场！
那么，企业要优化、裁减什么人？
凡是团队都有五种人 ：
1.人渣：牢骚满腹、无事生非、吃里扒外的破坏分子.
２.人员：只领工资不做事，可有可无之人.
３.人手：安排什么做什么，等着命令才干活的人.
４.人才：每天发自内心做事，知道公司的事做好了，受益的是自己，为公司操心的人.
５.人物：全身心投入，用灵魂去做事，决心和企业做事业的人。前三者都在淘汰或优化之列。
任正非最喜欢的两种人：创业者、奋斗者。
1）创业者，与企业同呼吸共命运；
2）奋斗者，为企业发展盈利而拼搏。但是企业还有两种人：
3）打工者，要的只是一份职业或工作；
4）阻碍者，一切为了自己的安稳和既得利益。好企业的人才经营，就是吸引创业者、激励奋斗者、鞭策打工者、淘汰阻碍者。
马云喜欢猎犬型员工。
在阿里巴巴，员工被分成三种类型：
有业绩没团队合作精神的，是"野狗"；
和事佬、老好人但没有业绩的，为"小白兔"；有业绩也有团队精神的，是"猎犬"。
"野狗"如果不能改变价值观就会被"杀掉"；
"小白兔"将会得到培养，但如果没有长进，也要逐渐淘汰；
"猎犬"型员工才会受到重用。
柳传志说，三类人才要重用：
1.能独立做好一摊事的人；
2.能带领一班人做好事情的人；
3.能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。
稻盛和夫眼中的三类人：
1.点火就着的“可燃型”的人，要培养；
2.点火也烧不起来的“不燃型”的人，要淘汰；
3.自己就能熊熊燃烧的人，要重用。
我认为：淘汰人员要采用排除法，非A即B。
我经常告诫我的同事，要么拼命干，要么就别干。
问题五：如何实现“减员增效加薪”？
怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？今天重点跟大家介绍一下这两个系统模式；最终实现员工“多劳多得、能者多劳，效果付费、数据说话”。
1、给员工更多的持续增加收入的渠道和机会。
2、员工拿的工资，取决于他创造的结果。
3、将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，企业利润越高，员工工资越高。
激励性薪酬制度1： KSF增值分配法
适用员工：管理人员，核心员工，一线员工。
岗位特点：他们是企业价值的直接创造者，对企业的利润影响最大，是企业需要积极“笼络”的人才。
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
KSF薪酬模式——用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。
所以为了避免高层占着位子不干活又拿高薪，我们必须摒弃传统的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。如果大家想进一步了解相关内容可以添加曾老师个人号（zwwjx66），一起学习交流。
KSF模式的激励性体现在：
员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大
只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪
员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润
员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司
KSF的主要设计原理是：数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。
KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表
激励性薪酬制度2： PPV量化薪酬模式
适用员工：针对企业的二线操作层员工，比如财务人员、行政人员、HR部门等等。
岗位特点：他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、量化程度低、经常变动职责、临时事务多在激励上，常常是奖少扣多；在管理上，很难量化和检视。
什么是PPV量化薪酬模式?
PPV（Personal Production value）是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产出和价值计算员工报酬。
PPV的设计原理：
企业与员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算产值回报。
在PPV的设计当中，要把有价值的事情做好定价，做好价值的交易和价值的分配。有利益的驱动的薪酬的量化设计模式其实核心在于要把员工的价值做量化。
以前台文员为例子，产值量化薪酬模式下，她的收入可以有多方面组成，她的工作而不是一层不变的接待、接电话，复印文件等，每一项工作，可以有对应的产值！
1、前台工作项：1500元
2、公司考勤工作项：200元（平均每天1小时，每月3日前出考勤表，无差错无延迟）
3、网络客服项：400元（每天2小时，明确工作要求与标准-好评率、点击率）
4、公司积分运行项：300元（每天0.5小时，录入分值、排名登记、快乐大会等）
5、网络产品销售：按提成机制执行
6、公司办公水电费：与去年同期对比，节约部分的10%（上线不得超过300元/月）
企业【薪酬绩效机制】出了问题。如何解决分钱薪酬问题，学会分钱？
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