创业还依然火热的今天，似乎每天都有很多人甘心奋不顾身地投入到创业大流之中。如果你有心打听，一定能在你的人际圈中找到创业者。
但残酷的是，创业的人虽多，能长久存活下来的创业公司却很少。
创业之难几乎堪比蜀道之难，创业的艰辛在于，开始容易，但过程艰辛。要知道创业永远不是一个人的事情，市场，投资，组织....这些都与创业的成功紧密相连。
如果把创业比喻成盖房子，那么你的初始资金和人力就决定了你的基础如何。
好的地基必定要耗费更多的成本，但是如果想尽快把房子的雏形盖起来，通常人们不会在地基上去花太多时间和精力。
当你用尽可能低的成本去搭好一个房屋的简易结构后，你才会开始去开始思考如何丰富房屋的结构。特别是很多公司在获得投资后，希望尽快去扩张丰富公司内部组织，增员等等。
但是地基决定了房屋高度，一旦你计划的房屋高度超过你地基所能承受的范围，那么只有两种结果，一种就是强行增盖，最后导致房屋坍塌。
还有一种情况就是，你要去重新翻盖，加固地基。这样会花上大量的时间和成本，有些“吃力不讨好”。
很多创业公司都会卡在这个阶段。这是创业前期埋下的祸根，就是所谓的“组织债务”。
创业大师史蒂夫·布兰克发表的一篇文章中，首次正式提出这一概念。
他将“组织债务”定义为：在创业初期为了“完成任务”所做的人事或是文化上的妥协。即使公司正在顺畅地发展，一旦组织债务找上门来，一切就会开始变得混乱起来。
史蒂夫说，与公司范围内的技术债务并行的是“组织债务”。如果技术债务是软件中嵌入的妨碍其维护的问题，那么组织债务将成为公司日常运营中的问题，阻碍其顺利运营。
当公司成功创立并快速成长时，通常会有一种潜在的意识：完成工作，专注于为用户提供优质的产品和服务。但是这中间，忽视了发展中的内部组织和结构，导致组织债务的积累。
起初，这种状况是行的通的，我只需要拿出好产品去找投资就好，而且这个阶段的内部人员还不多，没有什么问题。
但是，如果持续这种状态下去，组织债务就会增长到一种难以处理的程度。
特别是，之后公司不得不面临的情况是，业务流程、组织设计、人才管理等等方面的基础都需要稳固，只有这样才能支撑持续的业务增长。
组织债务一般分两种类型：制度过时和债务积累。
制度过时指的是，你的组织或是制度形式已经落后于现在的商业社会。
商业世界的发展迅速，一切的革新换代都呈现出高速发展的状态。但是还有公司采用传统保守的制度和工作流程开开展日常的运营和管理。
而债务积累是指，随着时间的推移，因为当前的工作和任务重心，忽视了一些组织管理中问题的存在，使得这些问题变成历史遗留问题。
当问题积累得越来越多，组织债务也就越来越多。
史蒂夫在他的文章中写了这样一件事。
曾经他与一家初创公司的CEO共进午餐，据了解这家公司很快要成为一家大公司 —这家公司前一年的收入为4000万美元，第二年可能达到8000万美元甚至1亿美元的广告收入。
这家公司主要是将传统的印刷媒体类内容重新发布到网络和移动设备上，为不再购买杂志但坚持在线阅读的新一代用户提供服务，他们每天都会提供热门的内容和话题。
同样重要的是，他们的营销副总裁巧妙地开展了一系列的社交媒体活动（Facebook，电子邮件活动等），以增加他们网站的流量，然后他们就可以把这些流量转化成广告收入。
这个CEO对他们的下一轮重要投资感到十分兴奋，这笔资金估值接近15亿美元。他谈到了他们如何努力保持指数增长，并告诉史蒂夫他们扩张了多少人，以及快速扩展的问题。（他们前一年就将员工人数从100人增加到200人，并计划再次加倍。）
虽然他不断将谈话带到他们的资金估值上去，但史蒂夫还是试图将谈话转回到他们如何解决以下问题：
1.培训新员工— 包括文化和工作特定任务
2.保留他们现有的雇员，他们的工资类似于实习生而且没有什么资产
可是这个CEO的回答一直在强调公司新大楼的优越位置，他们获得了什么样的家具，以及行政人员主要成员的补偿计划。
这听起来感觉不太对。
史蒂夫意识到虽然他是一个寻找和经营早期交易的天才，并且有一个对新投资者来说听起来很棒的愿景，但他并不知道如何扩大公司规模的实际操作。
事实上，他从来没有经营过一家公司，甚至从未参与过一家初创公司的董事会。
除非他们计划推翻这家公司重来，否则组织债务的发展速度将超出他们的想象。
虽然公司有一个很好的计划来维持高层管理人员，像其他创业公司那样提供类似于免费食物和带宠物狗上班这样的福利，但是他们花了很少的时间来考虑组织债务的积累问题。
初始的100名员工帮助他们建立了公司，这些员工都具备扎实的专业知识和技能。最初，这些员工被这样一家新媒体公司所吸引，即使薪资很低，他们仍然坚持着创业的热情和理想努力工作。
然而等到公司财务状况渐渐宽裕起来，新进员工的工资会可能超过这些老员工，这些老员工可能就要开始在网上更新发布自己的简历了。
新员工在不断加入，但是公司的培新机制等还不完善，这就是“我们公司还小，不需要那种”的心态。现实情况是，随着数百名新员工加入公司，公司迫切需要为新员工提供正式的入职流程。
首先，要让他们融入到公司文化中，其次是培训他们的具体工作流程。不幸的是，能够培训他们的恰是那些拿着低薪资的老员工，而他们正在寻找新工作。
从创业公司逐步发展成为一家成长型公司，很多内部的流程和结构都需要做出一定的变化。
在人员方面，要去关注新员工的招聘和入职后的培训岗位安置等问题，之前的老员工是否需要做调整，比如是否需要解雇，换岗，升职等等，也要留意如何不要让新员工的加入而影响到原来的员工利益。
另一方面，就是公司的组织架构。比如原来创业时期人员少，可能多采用扁平化管理，一旦公司开始扩张，结构变动，那么就需要新的上下级之间的信息传递方式。
还有要关注新时期的公司文化，新阶段的公司任务中心是什么，需要一种怎样的姿态来应对。
最后一方面，要记住之后的组织发展和公司战略不能再站在一家初创公司的角度去考虑了，因为现在已经要跨越过创业初始时期了，不能把发展重心完全的放在公司的产品上面了。
当然组织负债不仅仅是存在于初创公司，对于一般的企业，甚至个人，都有关注意义。
有些时候，我们看到的只是如何将眼前的难关给解决，可能会把一些目前看起来不要紧的问题暂时搁置或是做出妥协选项。
但只要是问题，总有发酵的一天，一定要记得定期清理，不要等到问题累积到已经无可挽回的发展态势。
完全消灭所有组织债务不太容易，但是我们可以减少组织债务的累积。提供三个方法作为参考：
1.激励计划
这个激励不是去激励谁做的好，而是激励谁能找出有问题的地方。
像微软和谷歌这样的公司经常会有错误奖励，如果你发现他们的应用程序中存在错误，他们就会奖励你。所以我们可以采用类似的这种“组织激励”。
如果有人可以发现组织内部的流程问题，比如不合理，过时等等，就可以提出来。
这中间还要包括相关人员和部门的讨论，找出这个问题初始的目的是什么，然后据此找出解决方案。对这个人，我们就可以提供激励，鼓励大家对问题的发现和解决。
2.给团队放权和自由
给予团队中的小组织或部门自行调整流程和制度的一定的自由。针对自行调整的范围和力度，可以提前加以讨论确认。
这样，组织内部就可以更加高效地改善和进步。虽然组织内部各部门都是服务于组织整体的，但各自也需要一定的独立性。
要注意这中间尺寸的把握，可以部门定期总结汇报成果等形式来关注放权管理。
3.设定妥协底线
组织债务是为了某些目标所做出的妥协，但是有些问题可能会在之后造成难以挽回的后果，所以在一开始就要制定妥协底线。
将这些不可妥协的事情列出来，不论如何发展定位，只有这些事情是不可以放弃的。
对于初创公司来说，组织债务的管理可能会很困难。但如果从一开始，你就能明确不可妥协的内容，并定期清理之前的问题和麻烦，组织债务就不会无止尽的增长。
不论是企业还是个人，都要将清理组织债务作为一种习惯。一开始的艰难会奠定一个好的基础，之后效率自然会逐渐提高。
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