跨部门协作有三难：
第一难，共识难，你的需求不在对方的主线目标上；
第二难，派活难，排期难排上，交付老返工；
第三难，对齐难，双方的视角不同，理解起来偏差大。
在大型组织里，很多跨部门沟通是见不到面的，只能通过邮件、书面的方式来协同。再加上现在线上办公越来越多，大量的沟通实际是靠微信、飞书、钉钉这样的协同软件，大家打字完成交流的。见面还有三分情，单纯靠邮件、微信这样文字的跨部门沟通，可能就更容易产生误会，难度就更高了。所以好多人遇到跨部门沟通干脆就躲着走。
但咱们想要推动项目，达成目标，这是我们职场上必须要过的一关。我要提醒你，职场上什么样的人晋升快？很多公司升职、带团队看什么？跨部门协调能力就是其中一个很重要的指标。
腾讯的产品经理有五个大级。比如二级升三级，这么关键一步。其中就有一条明确的考核，就是“跨部门沟通能力”。这项能力，是要拿出证据来证明，你完成了多复杂的跨部门沟通的。
京东的绩效评估里面就有一个单独的指标，叫做“协同”。每个员工在绩效评估环节，都需要举例说明自己做了哪些跨部门的协作工作。那公司当然也更愿意提拔那些有大局观、乐于协作的管理者。
跨部门协作的能力，就是测试一个职场人工作能力的试金石。
那我们要怎么打破部门墙，高效的完成协作呢？
今天我们就来讲，怎么用写作这个利器，解决跨部门协作的三难问题。哪三难？我们重点解决这三个问题：
第一个，共识难，跨部门协作时，怎么才能让对方乐意配合你呢？
第二个，派活难，怎么清晰地给协作部门提需求呢？
第三个，对齐难，项目推进过程中，怎么保证实时双方信息是对齐的？
掌握了这三个跨部门协作痛点问题的解决方案，跨部门也没那么难了。
一、跨部门协作时，怎么让对方乐意配合？
我们先来说第一个问题，怎么让对方乐意配合你的工作？
一旦有人在跨部门合作上碰壁，他大概率上会这么想：我也不是为了我自己，咱们不都是为了公司的目标，怎么你就不当回事儿呢？你是不是格局太小了？你要是这么想，那这个协作就容易陷入僵局。
在这儿，我们得有一个意识上的转变。脱不花老师在《管理沟通训练营》里面有一个很形象的比喻：我们要从“应该思维”转变成“推销员思维”。
什么意思？我不应该天然地认为，我们在同一个组织，对方就应该理所应当地配合我。现在是我需要帮助，那么我就应该把自己想象成一个推销员，把我的目标、我的计划、我的方案推销给对方，说服对方来协助我的诉求。
那“推销员思维”怎么落实到跨部门的写作、书面沟通上呢？我们得说说我们自己想推销的目标、计划的卖点是什么。
所以我们解决第一个问题的工具就是一张《卖点清单》，咱们对症下药，瞄准痛点找卖点。
卖点分为两类：
第一类是目标。同事说：“我实在配合不了你，不然我这个季度 KPI 完不成了。”那你就找对方的“核心目标”是什么？有没有可能把你的计划融进对方的目标里？
比如你是做工程的牵头“质量抽查”的项目。那这种检查项目对于生产环节来说是增加了压力的。怎么获得对方的配合呢？你的需求邮件里，第一句话就该这么写：请生产部门配合质量抽查的工作，一起落实年度指标——全年安全零事故。
这样提需求对方就知道，他配合你，其实也是在完成自己的目标。配合度自然就高了。
当然，怎么摸清对方的目标，或者对方关键决策人的诉求是很重要的。你可以去看看他的 OKR 或者 KPI 指标，这些都是你找卖点的线索。
好，那这是第一类卖点，找目标。
还有一类卖点，叫做找“意义”。就是展现这件事完成了之后，对他带来的意义是什么。你可能想，整这些虚的有那么管用吗？工作里给人带来的意义感，可能比我们想象的更重要。举一个我身边的例子。
我团队里有一个不错的下属，有段时间工作压力很大，就说不想干了，我要回家考公务员。好说歹说，怎么劝都留不下来。你知道最后她是怎么留下来的吗？居然是靠一次跨部门团建。
当时这位成员，她的跨部门支持工作很多，经常需要支持隔壁部门的工作。就在她提离职的那段时间，对方部门邀请她参加了一次团建。
团建里有这么一个环节：他们把这个同事请到了台上，请团队里每一个人给她讲一句感谢的话。最后这个同事当场哭的稀里哗啦，隔天就跟我说：我不走了，我决定要好好干。现在工作也干得非常出色。
社会学家马克斯·韦伯说过这么一句话：“人是悬挂在自我编织的意义之网上的动物”。职场上，人们除了完成工作，拿薪水以外，其实也需要自己做的工作是有价值的、有意义的。
那我们在邀请跨部门同事配合你的时候，也可以加上这么一句：“如果你能配合这个需求，那对我会有非常大的帮助”“这会给我带来什么样的帮助”。类似这样的表达，本身就会让对方更有意愿去帮你。
当然你也可以不光写对你的帮助，你也可以写他参与了这个项目或者去完成了这个工作，对用户有什么价值，对他自己发展有什么意义？基于这一点，我给你整理了一个相对完整的《卖点清单》。你可以打开文稿，扫描文稿里的二维码，可以去找助教领取这份卖点的资料。
二、怎么写需求，才能让对方一眼看懂？
好跨部门同事愿意接你的需求了，这还是第一步。很多时候是人家想帮忙，但是插不上手。为什么？因为需求压根就没说清楚。
那我们就来解决第二个问题，怎么写需求才能让对方一眼就看懂，还不需要反复解释？你肯定也收到过类似的信息：
- “麻烦帮我做个表格，明天要用。”
- “能出个分析报告吗？”
收到这种需求，你一定满脑袋疑问：什么表格？什么时候要？要求是什么？做到什么时候算行？目标是什么？背景是什么？满脑袋都是问题。
那我们还是回到推销员的思维，怎么一次性就把需求提准，不需要反复来回的沟通。你可以把它当做一个《需求说明书》来写。这份《需求说明书》上需要填 5 个空格。
第一个空格，是执行动作。上来就要说你需要对方做什么。很多人在职场下需求的时候，前面先绕一大堆的背景理由，最后才说要对方做什么。人家前面听了半天，都是一脑袋雾水。
第二，是任务的目标。那既然要做这个动作，我们要完成的目标是什么？这个其实就在解释，为什么要做这件事。跨部门协作，你和对方往往存在信息差。所以解释要达成的目标以及做这件事的必要性，对方才干起活来有方向。
第三，负责人。这件事谁来负责，和谁协作，谁验收，谁提标准。
第四，完成时间。你需要什么时间交付？如果是复杂的项目，还可以写分阶段的完成时间。
第五，完成标准。这件事要做到什么程度才算完成？写清楚了这一条，就能避免来回返工。
我要提醒一点，这五条最好要按顺序写。为什么要按照这个顺序写呢？其实，它是扣着对方的心理来设计的。
首先，你想引起对方的注意，你就得先把需求摆出来，让他干什么。只有他明确你需要他干什么，他的注意力才是被充分调动的。
其次，那对方解紧接着就要问了，为什么要干这个？那我们就得说目标了。
第三，那既然目标也清楚了，这事谁负责，跟谁对接，我们得弄清楚出了问题找谁。
那第四，涉及到任务的交付了，我们就得搞清楚交付时间。Deadline 才是第一生产力。
说完了交付时间，这个活怎么干，对方心里也有数了，这时候他就会关心到底要做到什么程度才能够完整交付，避免返工。
这个方法我还分享给了我的化妆师小超。他用了之后反馈特别好，说原来别人跟他预约一个化妆，都需要反反复复，来回说半个小时来理清对方的需求。现在他用《需求说明书》，一来一回沟通就关闭了，工作效率也大大提高。
好，到这儿，我们第二个问题就讲完了。
三、跨部门如何充分同步工作进度？
最后，我们来看第三个问题。
跨部门协作去实现一个目标，就好像一整支队伍在拔河，要力气一块使，效果是最好的。但往往，我们因为信息同步不到位，所以力气使的时机都对不上。同步进度的问题在哪呢？有的项目缺乏同步的机制，或者频次不够。这个时候我们就需要建立周例会、日例会或者是月度例会的机制。但是我们工作中会发现，即使有了同步会，还是会出问题，症结在哪儿？
绝大多数的信息同步都会陷入各写各的工作，各表各的态，你干了啥，我干了啥。我管这个叫做“平行线式”的工作方式。因为放到全局上看，这些从不同出发点在做的工作，大概率上不能自动被拧成大目标。
那要怎么在跨部门之间做好信息的同步呢？我给你准备了一个“进度同步表”的工具。我们得把“平行线式”的工作同步拧成“树状”的工作同步。什么叫树状的工作同步？就是一切工作从目标出发，目标就是这个树根儿。
这样的信息同步包含哪三个要素？
第一个要素，目标进度。首先我们要对目标的完成情况进行复盘，你可以这么写：大目标是什么？上周做了什么？完成进度如何？下一步的任务是什么？预计总进度能到多少？
比如董青青和运营部门一起合作用户的回访调研，那这个对齐目标，那这个对齐目标的进度就可以这么写：
项目目标是为了了解用户的痛点需求。上周计划完成 15 名有效的用户访谈，目前已经完成 10 名，还剩 5 名未完成，需要约时间。那这周，下一步要再访谈这 5 名用户，并且完成完整的用户访谈分析报告。
这么同步工作，对方就知道你的目标是什么，和我是不是在同一个目标上使力。并且你完成到什么进度了？那我的进度是不是和你是匹配的？
好，这是第一个要素，目标进度。
第二个要素，潜在风险。为什么对齐进度要说风险？因为你所察觉到的风险，可能会对其他的部门产生非常重要的影响。我们同步在进度里面，相关的部门就可以做提前的预案。又或者这个问题，可能在你这是个风险，其他部门刚好有解决方案，那你们就提前把问题解决掉了。
我见过非常有风险意识的一次项目管理，是抖音的一个大型跨部门协作的任务。这个任务是承担春晚独家红包的互动合作伙伴。在这个任务里，工期只有短短的 27 天，有 1000 多个人要参与这个项目的研发。
那这种复杂协作怎么才能避免风险呢？抖音的团队就出了这么一招：创建了一个文档，叫做“黑天鹅清单”。让每个同事都把自己岗位可能会发生的黑天鹅事件，也就是意外事件，都列出来，然后附上预案。
最后，这份清单列上了上百条的风险。春晚当天，清单被打印成了厚厚的“飞行手册”，放在春晚操作现场的桌上，为现场保驾护航。
这年的春晚，抖音发出去了 20 亿的红包，任务顺利完成了。现场的顺利推进，一定是离不开提前做的完备的风险预警。
好，这是第二个要素。
第三个要素是，你需要的支持。任何一个点在跨部门复杂的协作中，都有可能会遇到卡点，那这个时候是牵一发动全身的。所以你这遇到了问题，一定要及时喊出来。需要什么样的资源，需要谁来帮助你，千万别因为你自己的卡点而变成整个项目的瓶颈。
这些支持如果你在一线不提出来，很可能到后面就会变成隐性的风险。但只要你提出来了，有可能影响没有那么大。但是大家充分讨论过，确认过了，也就不会让它影响最后的目标实现。
好，到这儿，三个问题我们就讲完了。最后我们再来复习一下。
总结
这一讲，我们解决了跨部门协作的三个问题。
第一个，怎么让对方乐意配合我们？我们要找到计划的卖点，给对方找到目标和意义。
第二个，怎么能写出让对方一眼就看懂的需求？我们要说清任务、目标、责任人、时间和标准这五项信息。
那第三个，跨部门如何同步进度？我们可以用“进度同步表”，去同步目标的完成情况、潜在的风险以及你所需要的支持。
今天我们讲了，用写作这个工具来提高跨部门协作的效率。但是跨部门协作是一个高难度的问题，过程中要写计划方案、复盘、会议纪要、周报这等等的一系列写作任务。这些写作任务不是在考你遣词造句，而是需要你调动合理的工作思路，又快又好地完成写作任务。
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