年底了，又是要核算年终奖、又是要年度调薪，薪酬成了绕不开的话题。办公室里下至普通员工，上至高管，大家都在盘算年底能拿多少，年后是否有机会调薪。
每年的这个时候，都是老板最痛苦的时候，往年业绩好的时候如此，今年业绩不太好，更是如此。每每在签批调薪名单的时候，都在感叹，为什么每年都要调薪？
今天，看了一文章，是刘润《如何设置合理的薪酬结构？》，里边提及对于支持服务岗要采取“高薪养廉”的政策。他认为：公司越大，团队越大，支持服务岗就越重要。没有支持服务岗，这个大的公司和团队，根本运转不起来。
其实很多支持服务岗在公司里边是不受待见的，在薪酬和利益分成时也是不被优先考虑的。
而刘润却认为：用较高的工资，招到靠谱的人，来维持公司的稳定。
这点深有同感，支持服务岗的稳定性，有助于公司政策、制度、流程、知识的连续与传承。
另外就是樊登读书中讲读的《不拘一格》，讲到网飞公司的成功之道，很大程度在于对人才的下血本。总是给予行业最高的薪水，简单粗暴，但却非常有效。而国内的华为，亦如此。
而且对于人才，加薪也毫不吝啬，公司允许员工与猎头接触，允许员工到外部面试。网飞要做的，就是知道外部的报价，然后评估是否值得涨薪，要是值得，就会给出对手更高的价格留下。
而对于仅仅合格的员工，网飞是不满意的，往往会辞退，虽然不近人情，但对于公司成长却非常有利，留下的都是精英人才。对于被辞退的员工，网飞也是遣散金给的非常到位。这点做为HR，很是佩服。其实很多公司都不愿意给遣散费，这就导致，很多用人部门不敢轻易开人，HR也会施压用人部门留人，结果就是“凑和”着用。
身边的案例就是，公司原有一名高管，在9月份，老板就要辞退了，可是舍不得给补偿金，想拖一两个月，结果到了年底还得给十多万的年终奖，到了次年2月份处理时，补偿金还是不得不给。其实损失的工资、奖金、补偿金不说，对工作、业务的影响更是不可估量。
在业务上，老板个个精明，为了长期利益，有时也愿意做亏损的订单；在员工身上，老板个个也是“精明”，能算计就算计。这次一高管人员的离职，也是当初承诺的利益没给予兑现。
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