对于世界上绝大多数企业而言，控制权掌握在与企业有关系的人手中，而非外来投资者。这包括由创始人、家族、基金会、合伙人及员工拥有的企业。
乔希·巴伦（Josh Baron）发现，这些所有权人中鲜有人将他们的唯一目标描述为实现股东价值最大化——对许多人而言，这不是他们的首要目标。
如何定义你的所有权人策略，不妨这样想想：如果所有权人清楚自己希望如何得分，董事会成员和管理团队也会明白如何取胜。这种明确性也让企业可以按自己而非他人的措辞来定义成功。这不正是拥有企业或为企业效力的意义吗？
定义所有权人策略需要问两个基本问题：
第一个问题，你的目标是什么：
多数成功的企业都面临在增长速度、所有权人从公司获得流动性的程度，以及企业对其决策保留控制权的程度之间进行权衡。对多数企业而言，这是一个“三选二的问题”，即：他们可以以在三者之间权衡，牺牲第三个目标为代价，重点关注两个目标。
1、增长-控制权型企业的明确目标是在保持决策控制权的同时发展壮大。
它们主要通过留存收益实现增长，向企业主支付很低的（或者不支付）股息。它们也拥有很低的（或者没有）外部股权或债务，因为无论是对外来投资者还是对借款人负责，都需要牺牲一定程度的自主权。当外部股权得到接受时，那也通常是在有限的基础上或者通过可以保证核心所有权人控制权的双重股权来执行。
2、增长-流动性型企业也在快速增长，但却要向所有权人支付资金，并利用他人的资金（股权以及/或者债务）来维持发动机运转，结果放弃了部分控制权。
当企业上市时，他们采用的就是这种策略。最常见的是，公司把部分股权卖给战略投资人，并把部分收益用于在其他领域的多元化发展。
3、流动性-控制权型企业不关心它们的增长速度，而是希望为所有权人创造大量的流动性，同时让他们保持对决策的控制。
可是欲使其变为现实，这些大类目标必须转化为衡量业绩的具体方式，而这就引出了
第二个问题，你的企业“护栏”是什么：
护栏是所有权人根据他们的目标希望对企业行动设置的边界条件。它们界定了什么东西属于界内，什么东西属于界外。
护栏可以是财务的，也可以是非财务的。
在财务方面，它们应该与所有权人希望优先考虑的那种增长、流动性和控制权组合保持一致。
1、价值增长指标（比如，投资资本回报率或股东总回报率）让所有权人看到，与同类企业以及/或者与其他投资机会相比，公司的财务业绩表现如何；
2、流动性产生指标（比如，股息分配率）告知所有权人企业是否在制造预计的现金量，以满足所有权人在业外的目标需求；
3、控制权弹性指标（比如，债务与税息折旧及摊销前利润之比）帮助所有权人了解和管理企业面临的、可能威胁到所有权人对企业控制权的重大风险。
许多所有权人愿意牺牲部分的财务业绩来实现其他目标。根据我们的经验，它们通常分为四大类：
1、领导。企业由所有权人领导是否重要，哪怕他们在客观上并不是最具资格？比如某家族企业坚信，只有家族成员才应该经营公司，哪怕那意味着公司的增长速度会慢一些。
2、行业领域/地理区域。是否有特定的领域是所有权人希望避免投资的，或者是他们希望保留的，即使这些领域并不盈利？
3、和睦。为了维护所有权人之间的关系，是否要做出或避免做出任何决定？
4、商业行为。为了让商业行为符合他们的价值观（社会的、宗教的、环境的等等），所有权人在何等程度上愿意降低财务业绩？
界定护栏时无正确答案和错误答案之分。关键是要让所有权人在衡量成功的具体指标和目标上达成一致，并告知重大决策。
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