光听书名，我想你大概已经猜到，这是一本跟管理有关的书。没错，但是这本书并不是只写给管理者的，它更是写给每一个在职场上追求进步的人的。因为“授权”是一种特别有用的技能，咱们说的宽泛一点，只要是跟人打交道的事情，都会用到。你怎么让人信你、服你、喜欢你；集体活动时，你怎么调动大家的积极性？做临时项目时，你怎么把大家拧成一股绳？这些其实都需要掌握一定的授权技能。
回忆一下你工作过的地方，有没有遇到过类似的情况，啥事都得汇报，啥事都要领导批，基本没有什么是员工自己可以做主的，每天在各种琐碎的事情中忙的要死。但一回顾总结，发现全是跑流程的事情，时间一长，大家就会觉得工作没意思，整个队伍的氛围就是过一天算一天吧。
为什么会出现这种情况呢？这就是今天所要讲的主要内容了，那就是“授权”出了问题。当领导不愿意或者说不会授权，就会出现这种情况。
如果你是领导，你要怎样授权给你的团队，让自己更轻松，让团队工作更有效呢？
如果你是员工，你要怎样利用授权来激励别人主动与你合作，摆脱不能做主、不出成绩的困境呢？接下来，我和你详细介绍。
先简单了解一下本书的作者，名字叫大卫·马凯特。这个人身份很奇特，干什么的呢？
他是美国海军第七舰队的潜艇指挥官，他指挥的那条潜艇叫圣塔菲号。圣塔菲号在整个第七舰队中排名垫底，战斗力最差，而且管理混乱，士气低落。美国政府觉得再这么下去，这个潜艇队伍就废了。于是，1999年美国政府把大卫·马凯特调到圣塔菲号潜艇上当指挥官，结果他接手不到一年时间，就把这艘潜艇打造成了第七舰队最有凝聚力最有战斗力的一个单位。
更了不起的是，自从大卫·马凯特整顿之后，这艘潜艇上这么多年来一直人才辈出，诞生了很多优秀的将领。美国政府甚至把他的管理方法总结成了“圣塔菲指挥原则”。因为出色的管理能力，大卫·马凯特从海军退役之后，又被很多知名大公司，像美国银行、美国电话电报公司、摩根大通等，请去给他们做管理咨询。同时他还是哥伦比亚大学资深领导力导师，以及美国外交关系委员会终身理事。之所以这么受军界、学界和企业界的认可，就是因为他特别会授权。我想先请你做一个设想，如果现在给你一个几百甚至几千人的公司，你该怎么管。
从这一刻开始，请你带着这个设想，我们一起来一场有趣又有用的管理实验吧。我将分三点来为你介绍：
第一步，授权首先就是要学会主动剥离你的控制。记住，一切不需要你控制的地方你就不要管，把自己先从日常琐碎的事情中解放出来。
第二步，把自己从琐碎的事情中解放出来之后，并不是说撒手不管了，而是去做一件更重要的事情。什么事情呢，去解释目标。
任何公司或团队都有目标，但目标不是哪一个人的事情，是全体的事，领导要做的就是想办法把公司目标和员工的现状联系起来，让大家实实在在地感受到它，而不是停留在喊口号上。
第三步，当每个人在目标上达成共识后，接下来在实际工作中就需要各个环节的负责人去想办法做决策。领导此时要做的事情应该是帮助负责人提升做决策的能力，但千万不要替他们做决策。具体都怎么做？下面让我们开始本书的内容吧！
01、先来看第一点，怎样剥离控制。其实大部分人在一开始晋升到管理岗位时，都是比较缺乏安全感的，所以特别喜欢盯着底下人要干什么。一来呢，这样自我感觉挺负责任的；二来是怕底下人不会干；三是担心自己对手底下的人没有控制力。有这样的想法很正常，很多时候也是有效的。而且你越是雷厉风行，效果越是明显，所以很多走上管理岗位的人永远就停留在这个层面了。但是从长远看，这样的做法是有局限的，你想靠你一个人能够管得了多少事情呢？这种风格的领导带不了太多的人，也做不成特别大的事情。而且还会导致一个比较严重的后果，就是底下的人会越来越麻木，底下的人眼睛就只会盯着你，他不会主动去想，这事我怎么做会最好，你让干什么他就干什么，反正听你吩咐就行了。这种情况下，当领导的肯定会累死。
如果你不想这么累，想再往上走一步，做更大的事，那么你就得学会剥离控制。怎么做呢？就是问自己下面这三个问题：
一、这事儿除了我以外，还可以交给谁来决策？
二、当我把这个事情的决策权交给别人时，我担心会出现哪些问题？
三、当看到员工出现什么行为时，我觉得事情是做对了。
我们来看看作者具体是怎么做的就更好理解啦。先简单介绍一下潜艇上的人员建制，一艘潜艇上一共配备135人，大致分三个等级。
最底层的就是普通士兵，然后是一些中层管理者叫军士长，最后就是最高指挥长。大部分组织里的层级划分，其实差不多都是这样。
作者到潜艇上任了几天之后，他就发现不行了，下面每天一大堆报告要他处理，所有人都在等他的命令，但他根本处理不过来，快把自己累死了。而且他还发现整个队伍那叫一个军纪涣散，普通士兵三天两头的请假，还动不动就顶撞军士长。于是他就把中层军士长全部叫来开了个会，说虽然我是最高指挥官，但你们就当我是个吉祥物就行啦，你们这帮人才是这个潜艇上最重要的力量，这艘潜艇能不能良好运转，靠的是你们。但是你们知道为什么普通士兵敢顶撞你们吗？因为你们没有存在感，你们下面的普通士兵连个最简单的请假条最后都要送到我这里才能最终批准，士兵眼里怎么会有你们呢？但是这不赖你们，我知道海军内部都是这么个流程。但今天起，咱们这艘潜艇上不这么干了！然后他把潜艇里所有跟做决策有关的流程和相关文件都找了出来，把各个工作流程中需要决策的地方全标了出来，并分给对应的军士长了。
这里插一句，这其实和华为创始人任正非说的“让听得见炮声的人做决策”的意思是差不多的。
接着呢，作者又话锋一转，他说虽然把决策权交给了你们，但我猜你们也怕自己做不好。说老实话，我其实也担心。所以怎么办呢，不如我们现在把各自担心的问题都写下来吧，然后大家一起来想办法。如果以后实际工作中真出现了这些问题，你们就参考这些办法来解决。这时候，有个军士长站了出来，他说本来现在的请假情况就很乱了，你还把批假权交给我，大家都知道我是个老好人，万一都跑来跟我一起请假，那不是乱了套了吗？作者就说，倒也确实有可能出现这种情况啊，大家有什么好办法吗。所有人就讨论了起来，最后得出一个结论，说其实有办法。
请假首先你得看这个士兵是不是在值班当中，当值的士兵肯定是不能批准的，另外士兵的请假次数也可以拿来考核晋升资格对吧。你把批假的标准和值班表、晋升资格表配套起来看，一套标准就这样提前定下来，如果不是真有事儿，士兵是不会乱请假的。你看，办法就这么讨论出来了，之后其他环节的决策人也都这样把自己的问题和办法想好了。
通过这种方式，作者把潜艇上大部分需要决策的环节基本都理顺了。
但管理不仅要管事，更重要的是还要管人。人是有自己想法的，可想法又看不见，怎么保证别人能听你的呢？
作者的建议是，不用管别人怎么想，只要想别人如果真听了你说的话，他在工作上会表现出什么样的行为呢？换句话说，就是如果你想做成一件事，不要站在起点想，而是要往终点去想，想这个事情做成了的话它会是什么样的。照这个样子去做，那成功的可能性就会大很多。我们继续看看作者是怎么做的。
作者上任之后呢，发现大家士气很低落，对潜艇也没什么归属感。于是他就想，假如我的官兵们士气非常高昂的话，那他们会有哪些表现呢？大家七嘴八舌地讨论，最后总结出这么几条：比如会很自豪地跟家人朋友说自己在潜艇上工作；会尽可能多地穿戴潜艇标志的服装和装饰品；会买跟潜艇有关的周边产品；会跟在通道中遇到的所有人热情地打招呼等等。
作者就说这些行为确实都很好啊，那为什么我们不鼓励这些行为呢，不如就先从大家最容易做到的事情开始吧，以后在通道里不管遇到谁，大家都要大声地互相打招呼啊！
后来他们还专门制定了在潜艇上打招呼的一个原则，叫”三个名字原则”，就是你跟人打招呼的时候，要提到三个名字。哪三个名字呢？你自己的名字，对方的名字，以及潜艇的名字。像这样，“早上好，大卫指挥官，我是山姆军士长，欢迎登上圣塔菲号”。
就这么简单的一个打招呼，很快就起到了很好的效果，大家工作的心情，相互之间的协作都变得比以前要顺畅很多。
你肯定觉得很不可思议吧？这事儿听起来很玄妙，但其实也很好理解，因为你的行为是会影响你的想法的。
不信的话，可以玩个小游戏，你现在试试嘴角上翘咧嘴微笑，保持5到10秒钟，1，2，3，4，5，怎么样？是不是真的有一点开心的感觉。
好，到这里，怎么剥离掌控就介绍的差不多了，简单来说记住下面这几句话就可以啦：问自己这事儿除我以外，还可以让谁来决策？
如果让别人决策，他可能会出现什么问题。最后，站在事情的终点去想，如果做成了会是什么样子，按那个样子去做。
通过主动剥离控制把自己从琐事中解放出来，然后接下来，就要进入第二步了，来讲一讲怎么解释目标。因为做任何事，目标都是最重要的，只有你自己关注肯定不行，你要让所有人都关注目标，所以就需要你解释目标。
目标为什么需要解释呢，因为目标一般都是概括性的描述，而且跟当下的情况有一段距离，比如我们要成为行业第一这种的。但目标要靠人去实现，所以解释目标的关键就在于怎么把公司的目标和员工的现状联系起来，这样大家才能知道目标和自己有关。
很多公司特别喜欢用“画大饼”的办法，说只要员工做到怎样的成绩，就奖励什么什么。但这其实并不是把公司的目标和员工联系起来的好办法，因为员工心里清楚得很，这只是把他当工具人在用而已。
我们来看看作者是怎么做的。他说我这座潜艇的目标是提高战斗力，可提高战斗力这个事情跟船员们有什么联系呢，对他们的现状有什么促进作用呢？他就去查了查潜艇的历史数据，想了解一下船员们的现状，结果发现这么一个情况，这艘潜艇上的船员的晋升率和愿意延长服役期限的人数在整个舰队中一直都是最低的。这说明啥呢，说明来这艘潜艇上服役的船员大部分都没有什么升职的可能，来了也就是混几年然后到期自动就退伍了。这种心态的队伍，你说怎么会有战斗力呢。作者把船员看作是他和目标之间的纽带，于是他就去专门研究怎么提高船员晋升率这个事情。船员晋升看分数，分数怎么打呢，主要分三个部分，一部分来自考试成绩，一部分来自绩效评估，还有一部分来自其他方面比如获得的荣誉之类的。作者把整个舰队过去的考试情况都调查了一遍，对比了一下晋升成功的和不成功的，然后他发现虽然说考核分三个部分。但是从过去数据看，不管是晋升成功的还是晋升不成功的，在绩效评估和其他方面的得分大家其实都差不多，真正拉开差距的是考试成绩。所以如果要帮助大家提高晋升率的话，最直接的就是把考试成绩这一项当重点给抓起来。
于是他就把整个舰队过去的考试情况做了一份特别详细的报告发给大家，和大家解释说晋升不像大家想的那么难，有技巧有方法，从今天起，我会帮助大家做好这个事情。然后他制订了模拟考试的计划，并把模拟考试作为大家日常培训的一部分。
注意哈，作者从来没有对船员说，你要是考100分，我就给你发奖金这种话吧。其实领导是不是真心在想办法帮助员工，员工心里是能感受到的。
在作者设计的这种制度的帮助下，圣塔菲号潜艇上的晋升率越来越高，愿意自动延长服役期限的船员也越来越多，这就使潜艇上有经验的船员越来越多，战斗力自然也就提升了。从此以后，“圣塔菲号”潜艇的战斗力在整个舰队中一直都排名靠前，而且人才辈出。
介绍到这里，相信对于怎么解释目标，你应该了解的差不多啦，如果用一句话总结就是：
不能把员工当工具，而是要观察员工的现状，想一想公司目标怎么能改善员工的现状呢？从员工现状入手，员工才会真切地感受到公司目标是和自己有联系的。当大家在目标上达成共识后，在实际工作中就需要各个环节的负责人想办法做决策。
接下来就要进入授权的最后一步，此时领导要做的事情就是帮助相关负责人提升做决策的能力，保证他们能做出正确的决策。这怎么保证呢？作者有办法，就是八个字：说明原因，避免惯性。下面我详细解释给你听。
在一个正常的公司里，为了工作能顺利开展，一般都会制订一些工作上的流程。流程化是有用的，因为流程能帮助大家明确各自要做的事情。但是呢，它也有缺陷，缺陷就在于随着公司扩大、人员增多，大家都会倾向于按流程办事。
流程会逐渐变成大家做事的一个习惯，而凭惯性做事是不需要过脑子的。做事不过脑子，就容易出问题。
凭惯性做事大多数时候可能没事，但是往往一旦出事就会带来严重的后果。作者说他就曾经遇到过一件特别可怕的事情。你知道潜艇上最害怕出现什么事故吗？
答案是火灾。因为潜艇是一个封闭的空间，如果发生火灾，短短两分钟之内整个潜艇就会被烧光。所以在潜艇上灭火是一件极其重要的事，每个潜艇上都会配专门的团队负责灭火的工作，而且制订了严格的灭火流程。
灭火流程大致是这样的，一旦有人发现火情，要第一时间拉响警报，听到警报，专门的救火人员会立刻前往火灾地点进行灭火，其他人则要按规定撤离到潜艇上某个相对安全的固定位置。
大家平常都是按照这个流程进行训练的，已经训练出惯性了，也一直没遇到过啥问题。
但是有一回演习出现了点麻烦，撤退的人员和救火的人员在过道里撞上了，你知道潜艇的过道是很窄的，结果几十号人一下就堵在过道里了，两分钟很快就过去了。如果真发生火灾的话，整艘潜艇就完蛋了。
作者说这次可怕的演习，让他一下子意识到，大家一直照着流程演练，凭过去的惯性做事，却忘记了为什么要这么做。演练是为了灭火对吧，那为什么第一个发现火情的人，拉响警报后要撤离呢？就因为按照流程规定，这个人不是专门的灭火人员所以他就得撤离？难道不更应该是就地参与灭火吗？
所以作者总结说，一个人在做事的时候最重要的是什么呢，就是不能凭惯性做事，要过一遍脑子。怎么过一遍脑子呢，那就是要说明原因。
作者给了一个很好用的句式，那就是“我计划做什么什么，理由是什么什么，它也可能会失败，原因是什么什么”。
比如我是一个超市销售，“我计划第四季度做一个促销活动，理由是年底了顾客有大量采买过年用品的需求，不过这个活动也可能会失败。
原因是参与促销的商品不符合过年的需求或者促销力度没有隔壁超市的有吸引力”，当你说了这句话之后，其实就激活了思考，你并不是头脑一热就要做一个促销活动的，你有理由也有方法。
不管你向上级汇报，还是接受下级向你汇报，都可以利用这个句式。它既能帮助你把做事的逻辑说清楚，避免陷入思考上的惯性，也能让别人清楚地了解你为什么要做这个事情。怎么样，简单吧。
好啦，整本书的内容到这里就全部介绍完啦，最后再为你总结一下：
在很多公司都很容易出现早请示晚汇报，啥事都得领导批的情况，员工基本上没有什么自主做事的空间。时间一长，当领导的也累，员工也觉得工作没意思。要避免出现这种情况，就要掌握“授权”的技巧：
第一步，主动把自己从琐事中剥离出来。多问自己这事儿除了我以外，还能交给谁来管？如果交给别人管，可能会出现什么问题呢？把问题列出来，提前帮他想好解决办法，再观察大家的表现，大家身上出现你预想的行为时，那说明事情就做对了。
第二步，去解释目标。所谓解释目标，就是要把公司目标和员工现状联系起来，员工是你和目标之间的纽带，帮助员工提升他们的现状，你的目标自然也会实现。
第三步，提升决策能力。有一个特别好用的工具是“我计划做什么，理由是什么，它也可能会失败，原因是什么”。利用这个简单的句式能避免在做事时陷入惯性。
网友评论