怎样通过大处对齐，让上级放心地授权，而不是过度 干预，最终为自己赢得更大的做事空间?
什么叫“大处对齐”?我不知道你有没有这种感觉，就是咱刚当上管理者的时候，就很容易觉得特别拧巴。
一方面因为你是个管理者，上级就觉得你应该有自主性，你最好别来烦我，你要自己把活都背走，不要老来讨主意，要资源。但另一方面，出于工作的惯性也好，组织文化也好，上级还是会忍不住直接插手到你的团队里去。安排、部署、命令经常发生。
你看，既希望你凡事自己做决定，但是你真做了决定，上级又未必满意。那这时候在你的自主性和执行力之间就有内耗。那怎么办?其实解决思路也很简单，就是主动进行大处对齐。
你别等着你的领导来追你、问你、检查你，那咱就太被动了，你很难受，上级也没有安全感。但是你也别每件事都跑去请示汇报，这上级烦都烦死了，他觉得我提拔你干啥?你也会被贴上办事不力的标签。
正确的做法是从接到一个指令开始，在执行任务的每一个关键环节，你都能 主动跟上级对齐目标，对齐需求，对齐操作思路。那这就能让你的上级觉得， 交给你的事都是可控的，这种情况下，他有了安全感，他当然会乐意充分地 授权，给你更大的做事空间。
三加一工作法
“三”就是“对齐三件套”。学会了，无论你的上级下什么指令，出什么招，咱都能先接得住。一次充分的对齐，拢共就三步：承接+反述+请 教。一步也不能少。
我举个最简单的例子，领导随口安排了一个任务，这就是我们做对齐的最好时机。
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首先，态度上绝不能让领导的话掉地上，所以是先承接，“捧住”领 导的任务。比如你可以这么说：领导，收到，马上去办。
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这是个态度，紧接着要反述：我跟您再确认一下，避免我理解不到位。刚才您布置的任务是这样的，我需要做一二三这几件事，对吗?
请注意，就算你觉得自己已经理解得很到位了，反述的工作也一定要做。一方面我见过很多下属在接任务的时候，不管领导说啥，他都只有一句话“好的好的，您放心吧”，别的没了。这领导没法放心，这时候领导会想:“我这么重要一件事，他这轻飘飘一句话就给我接走了，他到底听明白没有?他能干好吗?他能认真吗?”
你看这种念头一出来，接下来你所有的行动，上级他就忍不住事无巨细地去盯着你，那咱就不自由了。更关键的是，因为你没有养成主动反述和对齐的习惯，很多时候你觉得你理解了，领导不觉得你理解了。
比如领导说，今天有个重要的客户过来，让你把他接到宾馆。这事不能再小了。那你觉得不就接个客户吗?这还需要对齐吗?当然要。
什么客户？什么规格的接待？
是帮他打个车就行，还是得你本人陪着去专车接送?
接到宾馆到底哪里是终点？是送进大堂就行，还是要陪同办完入住手续，还是要交到某个同事的手上？
你得对齐完了才知道怎么接，标准是什么，才符合领导的期待。别等到干出问题的时候，你的上级说你怎么会这么干，我跟你不是这么说的。到那个时候没有人替你兜底，风险全靠你自己扛。
所以我敲个黑板，大处对齐的第一步叫做“默认不齐”，就是不管自己觉得理解没理解，一定要通过反述和领导再沟通一下，把需求再确认一下。
- 最后一步叫做上个请教，就是用开放性的问题，请上级做补充和指导。比如:您还有什么其他要求吗？您还有什么指示？或者您有什么嘱咐吗?
请注意，技术来了，乔哈里窗出现了对吗?开放性的问题，请教的姿态，都能帮助你把那些他知道但你不知道的信息给挖掘出来。
请记住这个口诀:对齐三件套。领导布置一个任务，我们的沟通方式分三步， 承接+反述+请教。
“一”就是“一张清单”，帮助你在日常工作当中主动理解上级的思路和想法，更好地跟他做对齐。
当然了，光学步骤还不行，对齐的时候对什么?怎么对才能对到点上?这都是有讲究的。为什么有的人一张嘴，上级一拍大腿说:“我就这意思”。那是因为人家平日里就重视去研究领导的思路变化和关心的重点，而可能另外一些人啥都不知道。
怎么能修炼这种能力?通过一次次的主动做事，不断地积累经验，当然是一 种方式。但是在这里我想给你开个加速器，就是刚才我们说的“三加一工作 法”的一，我给你准备了一张对焦清单，不用阴谋论，你完全可以光明正大 地去研究领导的思路。
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来看这张表格，要把握上级关注的重点，其实就是把握三个方向。
第一个方向，看上级的目标是什么。
比如:
- 他的年初计划 OKR，上级的上级给他的 KPI，或者今年他强调的重要的 年度工作任务都是什么?
- 如果他要做一个半年或者年终的总结，这时候他会最关心什么?哪些业 绩，哪些成绩是他想要放在这场总结会上说的?
计划、总结、年度工作任务等等，这都代表了一个人今年工作的主战场。
如果你作为下属想要出成绩，想要成长得快，你就不能偏了这个方向，你一定要让自己在你上级关心的主战场上打仗，那出的成绩才有杠杆效应。
如果你研究了一下，发现他今年的计划和目标里都反复提到了一个词叫“降本增效”，那么在做事的过程当中，你就可以主动跟他对齐：领导，关于这个任务，我想了两个方案。第二个方案虽然效果看起来稍微差一点，但是成本可以降低很多，我觉得比较符合咱们今年的情况， 我偏向这个，您觉得呢?
这时候领导当然很欣慰，因为你在主动地帮他去实现他的目标。
第二个方向，看他最近的行动在哪里。
年初定下的目标在执行过程中是会变 的，咱不能抱着那个不放，咱得加点验证。比如:
- 1.最近 3 个月，几次重要会议上，你的领导都强调了哪些项目，他最关 注哪几个目标和进度?
- 2.他讲话的时候老提的那个高频词，高频的说法是什么?
我举个例子，比如你们单位领导最近老提数字化这事。这说明什么?说明虽 然你们单位的数字化转型项目还没启动，但是数字化转型的思想在领导那影 响已经很深了。那这时候他在给你布置工作的时候，他会默认你应该有这个 认识高度，如果你没有，那肯定领导对你就不满意。但是如果你有这个研究， 接指令的时候你就可以主动跟他对齐:领导，收到，这个任务是不是跟前段时间您多次提到的加快数字化建设 进程有关?
你看，如果确实是，那他肯定一拍大腿，觉得这个下属懂我，跟得上。那即使不是咱也没吃亏，他会针对你的话做出纠正。同时他也知道平时他讲的东西你是重视的，你是记在心里的。你看，关系拉近了。
- 3.他平时跟你的沟通中，对你或者你所在部门的发展都有哪些看法?
- 4.他最近几个月的周报里都关注了哪些目标，提及了哪些现象?
- 5.他的时间都具体的花在了哪些事上?
请注意，这条很重要。比如你通过上面的观察，你发现你的领导在一份战略报告里强调了今年的客户满意度问题，说这是我们最重要的攻克点。
但是你再一验证，发现最近三个月他的时间其实没有花在走市场、跟客户交流上，而是扎在工厂里，在那控制成本。
那你就要提醒自己，对你的领导来说，至少在最近这个阶段，成本问题可能是他更关切、更紧急的问题。那你在汇报的时候，你的策略就可以稍稍地调整一下。
第三个研究方向就更进一步了，就是看外部变量。
什么叫外部变量?
- 6.组织层面出现了什么变革?有什么新的目标吗?
- 7.上级单位最近给了什么新指示吗?来了哪些新文件吗?
- 8.他的上级领导在开大会的时候说了一些什么吗?
如果在领导单独给你强调之前，你就能先一步去理解这些变化，那你再去做方向性对齐的时候，不就省事了嘛。
当然最后还有一个总结性的问题，任何时候你都可以用这个问题去问问自己:
- 9.围绕着领导所关心的重点，我自己的工作进度是什么?
- 10.过去这段时间来，我为这个方面做了什么努力?
从今天开始，如果你发现你在面对一个新任务的时候，怎么都想不通为什么上级坚持要做这件事，怎么都对不齐，我建议你就去研究研究这张清单里的问题，大概率你就能发现思想源头在这。
经常看一看这个清单，很快你就会发现，其实上级已经有意无意地释放出很多信息。 过去我们太老实了，老得等着领导自己来说，我们作为下属，不去主动观察。 这张清单就是帮助你观察上级的思想脉络，判断他关注重点的思考脚手架。
管理者最重要的任务是什么?
德鲁克说:“管理者工作的立足点应当是为实现公司的目标而执行任务。”
基于这个论断，如果把整个组织的管理看成是个金字塔，那最上层就是使命、 愿景、战略，就是企业这艘大船航行的大目标。最下面的战略执行包括具体 的项目、任务，这就是保证大船能航行的螺旋桨。
大处对齐，我们就是要自下而上地穿透，然后每一个任务都能和总的目标相对齐，保证这艘大船永远行驶在正确的航道上。
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