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《供应链管理:实践者的专家之路》读书笔记

《供应链管理:实践者的专家之路》读书笔记

作者: keebost | 来源:发表于2018-08-08 13:15 被阅读0次

    作者:刘宝红

    第一章 初入供应链:打好基础,进入快车道

    供应链管理横向的客户服务指标:按时交货率、交期和质量。

    供应商管理就是对从供应商的供应商到客户的客户的产品流、信息流和资金流的集成管理。

    供应链的很多问题,表面上是产品流、资金流中断,实际上是信息流中断。

    如何确保数据的准确性,并从中提炼出合适的信息,是管理者的一项重要任务。

    供应链再造,往往要求对IT系统的再造。

    商业问题需要商业解决方案,依赖信息技术只能说缘木求鱼。

    简单诉诸于IT化带来更多问题:实施ERP后,他们的敌人变成两个,不但要继续跟流程做斗争,还得对付系统带来的诸多限制。为什么不早把流程给理顺呢?

    ERP实施中的灾难:现有流程是一套做法,员工实际是另一套做法,ERP要求第三套做法,注定以ERP实施失败告终。

    供应链的核心概念是协作,是个关系问题,而不是IT系统或业务流程的连接问题。(互信度,短期关系还是长期关系,从供应商管理入手建立长期关系?)

    重锤之下,你会得到行业最好的价格,但没法得到行业第一的质量。长期而言,便宜没好货,而好货也注定不便宜。多年压价的结果,就是系统淘汰优质供应商。

    最佳实践重要的是过程,不是结果。

    公司不差钱,往往是做不好供应链的代名词。

    如果你不统计,你就不知道;你不知道,你就没法管理。有点规模的公司,没有指标就没人负责,没人负责就做不好。

    战略和执行不分离,容易导致采购人员的精力消耗在订单层面,没有足够多的资源来选择和管理供应商。只知道断货,不知道为什么断货。

    三种能力:1.供应商的最基本能力是执行能力;2.计划能力,不但要能做到,而且要能想到;3.分析能力,不但会干粗活,而且会算细账。

    关键是你能否潜心做下来,做到最好。魔鬼出在细节中。

    (公司口号)说啥的却啥,而且越是缺啥,越是说啥。

    如何做好计划:需求预测、安全库存和执行弥补。

    需求预测本身是个跨职能任务,任何单一职能做,都是次优化的结果。

    没有经验,我们甚至没法问有水平的问题。

    如果单凭自己积累的经验,一个人也许永远也达不到什么高度。要学习、借鉴别人的经历,通过吸收别人的经验,更快的提升自己。

    智慧在民间,跟基层接触,你会发现,他们知道问题在哪里,也往往知道如何改变,只是人微言轻,推动不起来。

    理顺供应链伙伴之间的关系,让大家愿意共享信息;改善供应链的系统和流程,让大家能够共享信息。

    大企业的效率低,跟闲人众多、纠缠在一些非基本问题上不无关系。闲人多了,为了显示自己的价值,就开始考虑太多“前瞻性”的问题,结果是只顾抬头看路,没人低头拉车,反倒把大家的注意力从基本面引开了。

    原则与利害:如果供应商交货迟到,但对生产线没有什么影响,应不应算迟到?根本性的问题:讲原则,还是讲利害?林语堂:国人只讲利害,不讲原则。

    一次做不到位,只好分几次做到位,结果代价更高。

    第二章 工作了八年或十年后,日子不好也不坏

    你知道问题该怎么应对,但就是没法系统解决。多年经验只是减少了问题的发生,没法实质性的提高、改变。

    有了经验,没了激情。

    需求预测不准,更本质的问题,是选择了不合适的颗粒度,由不合适的人来做需求预测。

    推动标准化、模块化和通用化,降低产品的复杂度。

    越是能力低下,你看到的问题就越独特。

    缺能力,还是缺意愿?

    高层是有意愿而没能力,基层是有能力而没意愿改变。基层、个体在变革中处于决定性地位。

    先改变能力,再改变行为。

    职业人的堕落,往往从漠不关心开始。

    应对两难,避免单向思维和单一指标。单向思维、非黑即白、唯一指标驱动的解决方案看上去是解决了问题,其实制造的问题可能会更多。优秀的领袖大都是解决两难问题的高手。在部门利益的驱动下,聪明人就做出有损全局的傻事来。供应链中的悲剧,鲜有例外,背后都有单一指标的影子。

    决策流程:由事实出发,由判断结束。

    第三章 成为专家:实现范式转移,从有知到有知

    我们知道的,其实很多都是错的。

    当你认识到问题的本质,知道如何采取系统、流程、组织措施来提高能力时,才能通过改变能力来改变行为,取得更全面、更持久的结果。

    前端需要推动标准化,控制产品的复杂度,因为复杂度是成本的驱动器;后端要选好、管好供应商;中间需要提高供应链计划,很多问题貌似没做到(执行),其实是没想到(计划)。

    光靠努力,没法解决这些老问题,我们得换个方式。

    能力是组织、流程和系统的组合:组织是选择合适的人,给他们合适的激励机制;流程是告诉员工做什么,如何做;系统固化、支持流程,给员工提供工具,并提供数据来评估流程和组织的有效性。

    企业的官僚体制越来越复杂,就是因为想通过层层管理来“确保”绩效。这就是大企业病,是企业效率低下、失去竞争力的一大根源。好员工是不需要管理的。

    结果不能持久,是因为能力不能持久;能力不能持久,是因为资源的投入不能持久。持久的结果需要持久的投入。不投入资源,就没法弥补能力短板;能力短板没补齐,结果就不会持久。

    看上去是个产出问题,其实是个投入问题。花钱找人办事。

    任何活动都是增加价值/消耗资源的,越早发现不合理的前置活动就越有效。

    能力决定行为:没有能力协作,就习惯性的借助简单、粗暴的竞争方式。

    成本主要是个设计问题:设计不优化,成本自然高;设计选型要求高,成本自然做不低。公司内部,压力沿着阻力小的方向传递,最后,供应商成为了最终的受害者。

    企业内部职能之间的竞争性关系,自然而然的会延伸到供应链伙伴。

    很多问题,表面上是由垄断,或者不充分竞争造成的,其实是短期关系在作祟。垄断独占并不糟糕;真正糟糕的是以短期关系为出发点,单纯依赖竞争来应对垄断的方法论。

    改善关系、降低不确定性,还是得从主导供应链关系的链主企业开始。

    订单和预测:由谁来承担不确定性的风险。订单其实是势力博弈的结果,由弱势一方来承担预测的风险。(从计划的投资项目资金分布开始预测,技术规范,企标,设计院,各省总结各工程建设项目的物料使用结构)

    一件事,谁处在最合适的位置做,谁就应该做,否则供应链的总成本会更高。

    响应周期要缩短,产品标准化和设计优化是一大举措。

    在分享“成功”经验时,成功者常常有意无意有选择的讲,其实往往连他们自己也不知道为什么会成功。(必要条件不是充分条件)

    成功很难复制。

    组织行为是理性的,人们不会故意做傻事,问题出在能力上。

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