原创:聂必权
本文为陕西百惠商贸总经理聂必权先生于2018年3月12日在鲍跃忠新零售论坛就“经销商如何全面思考转型？”进行的主题分享。
目前，讲经销商转型大多在思考的是B2B平台化模式转型。但是，B2B平台是一种手段，是不是转型做了平台就可以解决所有问题？答案可能是否定的。经销商如何转型要系统思考、全面规划。
经销商:一定要转型，但是转型不只是简单的+B2B，需要经营模式，厂家关系，商品体系、营销体系、企业的组织管理体系等方面全面思考转型，要系统化的转型。
——业务模式如何转型？
——与厂家的关系如何转型？
——商品体系如何转型？
——营销体系如何转型？
——企业组织如何转型？
本期分享嘉宾：陕西百惠商贸总经理聂必权，曾任快消品品牌厂家高管，现任快消品经销商企业陕西百惠（纸品、卫品主要品牌经销商）总经理。
大家好，我是聂必权，今天跟大家聊聊经销商转型的问题。
我简单的做一个自我的介绍。我原来是在一个卫生用品企业工作了七年，然后自己出来做经销商。也做了十年。应该说有一些小小的心得体会，特别是在新的这种形势下，有些想法跟大家共同来探讨交流。那也请我们各个所有的朋友们给我指点建议，谢谢大家。
15年开始，各个地方的经销商，都在面临着转型升级。可能稍稍想发展的好一点的朋友都在思考这个问题。我觉得在谈到怎么转型之前，我先谈几个问题，先要把逻辑性想清楚。我们做经销商到底是生存还是长存？如果把这两个逻辑性关系没有弄清楚，我觉得我们很多的决定有可能会是错误的。
我们很多经销商朋友在做生意的时候，可能是如果想到生存所考虑的，所采取的手段是不一样的。如果说我是一个经销商，我想到长存、长期存在，我可能采取的方式不一样。
我的选择就是长存。长存的最基本的，我觉得需要靠团队。所以这一方面是需要我们所有的朋友们应该要思考的问题，才能解决我们接下来进一步探讨我的一些想法，大家也能更多的理解。
目前面对的一些困难，应该说我们的渠道不断的多元化，我们从原来的品牌分散到品牌的集中，由粗放到精细化，由成本的优势到了微利的时代，由蜂拥的投资到了大型的经销商出现，这给我们外部的压力越来越大。
同样的我们内部也面临着很多问题，我们的经营成本高涨，终端售价不涨，我们的用工成本越来越高，招人越来越难。我们经销商找不到好的人，专业化程度低。那么同样，我们的管控体系，财务营销体系非常的落后，导致我们经销商外忧内患非常的困难。
我们应该把大势所趋看清楚，如果我们取势或造势相结合，那我就用好这个事，才能在我们新的时代上，能够懂得是否势和事的这种阴阳相结合，那我觉得我们未来经销商的企业应该说有足够的发展的动力和趋势。
我们来回顾一下经销商的发展来看，我们所有的经销商的发展是跟着零售的发展来改变。
那么最开始第一次浪潮的势是百货商店一统天下。这个时候我们作为经销商来讲，有货就有生意，那个时候胆子大，有钱就能当经销商。
第二个浪潮的时候,就是我们的百货商超、便利店、购物中心这种出现。这是我们的经销商出现了成什么状态？专业的商贸公司大发展。有想法的经销商，快速的发展。
第三次浪潮就是线上线下多种业态的融合。这时我们发现以前的商贸公司大而全的越来越困难，反倒出现了专业性的公司，全网分销的公司。经销商是随着零售商的变化和世界的变化而不断的变化。零售摆在我们面前，零售的本质是数据、人货场相结合。
零售的变革是依托数据引导了我们的效率提升，我们会发现随着整个所有的社会变化，沟通效率的提升，物流效率在改变，我们选择效率也越来越高，所以我们所有的一些决定，所有这些变化决定了我们整个改革的方向和趋势变革的判断的依据。
在现在这种情况下，零售商在发生什么变化？我们会发现所有的场景逐步的数据化，广告的投放更加精准，数据的维度越来越丰富，用户的画像立体化，用户的服务持久化。所有这些变化如果我们作为经销商不改变，随着新的零售发展的变化而改变，我们将越来越没有生意可以做。
我们再来看看18年的环境，我觉得我简单做了几点的分析，不一定正确，大家共同来探讨交流。
第一，2018年环境，我觉得越来越让我们所有做生意人感觉，越来越不确定性，变化给我们所有的经销商带来的是焦虑，不知道怎么办？
第二、新技术带来了快速的变化，互联网的下半场，人工的智能，知识的革命，数字化的生存等等这些标签最后都归纳一个重要的特征，一切都会被重构，所有都在改变。我们原来觉得我们这一项生意有个三年五年不会改变，我们发现我们每年都有不断的变化才能跟上这个时代。
第三，新的时代意味着不对称，复杂性以及不确定性，变革不会以我们的意志为转移，无论我们是不是要准备好，所有的变化已经来到。
第四，互联网、物联网、万物互联对我们的影响越来越大，我们已经了解到整个环境都在更广泛的互联沟通当中，智能技术、数字技术的深度发展，任何一个数字要素的变化都会让我们感到恐惧。
所以零售开始全面的转向新零售，甚至很多人还没明白说明白是什么是新零售。但是我们已经发现零售的改变就是效率的不断提升，它不断地影响了整体，包括如何怎么来理解人、社区、环境，我们各个方面的关系都发生了翻天覆地的变化。我们选择任何一个行业都需要你去理解，让我们不断的去理解生态社会和整体，让我们感到无形当中更加的恐惧。
第五，数字化生存。数字化生存最核心的特征就是我们企业的寿命和产品的寿命，包括我们去争夺用户，或者说行业的更替的时间窗口都越来越大，企业的运转速度需要越来越快，我们会发现所谓的改革都与速度有关系。
我们发现供给侧改革给我们零售行业，包括我们做经销商行业改变是很大的。实际上我们会发现我们2017年很多产品的涨价，包括产品的提升，各个方面的改革，环保的影响越来越大。
我觉得2018年这几点，是我的一些思考的出发点，供大家思考一下。
18年怎么去思考？
我觉得首先第一个，我需要考虑的是消费者，能打动消费者的就是速度、分享、娱乐。
所以我们所有的工作就要围绕着速度更快，怎么样能让客户消费者分享起来，怎么样让他觉得好玩，那同样我们要选择厂家的时候，也是从这方面去思考、考虑，通过这方面的考虑，我们再回到我们的流程，我们再回到我们所有的组织架构这方面去考虑。
第二，面临很多的不确定性复杂性，需要我们做管理的大胆的做选择，我们一旦认定，大胆的去选择。
第三是协同，因为我们会发现我们组织的效率不再来自于内部的分工，而来自于协同。所以我们大胆的提出，协同创造未来。
另外，我觉得我们在释放员工创造力方面，应该是从我们的命令式、控制式的管理向授权、赋能式的管理的改变。
第二，经销商的变化是随着零售变化而变化，改变是我们永远不变的主题。那作为陕西百惠来讲，我们到底怎么变的？我想主要是从几方面跟大家来分享一下。
从五方面做了一些改变。
第一是企业组织我们做了一些转型，我们重构了我们的组织架构，大胆的打破了现有的组织架构模式。
第二，我们在业务模式方面进行了转型，我们不单纯在变成是一个经销商，我们变成了一个平台的运营商。
第三与厂家合作这方面的一个转型，由以前的经销商变成了一个品类供应商。
第四是我们在商品体系上的一个转型。
第五个是在我们营销体系方面转型，我会多讲几句话，跟大家一起来探讨我们新的营销体系我们是怎么转型。
企业组织转型：
我们首先是从企业文化转型开始。我们强调了价值共享的文化。我们以前觉得这个企业是我们的，但是我们发现随着时代的变化，特别是80后90后00后这些员工，逐步逐步的，90后居多。这些员工进入之后，我们会发现我们原来单纯的管理、管控效果失效，所以我们强调了组织文化价值观，我们强调的共享价值。
我们人力资源这方面，从评价投入到了评价产出，关注盈利到创造力，我们调动组织成员，具有创造力的是我们应对不确定性的解决之道。
我们希望我们一线的员工能够成为我们的最佳解决问题的能手，不再是把所有的问题集中在老板或者管理者这一方面，所以我们要求他们有创造力。怎么来解决一线员工的这种创造力，我觉得就是利益的分配。我们建立了员工与组织之间的共享平台，让我们组织成员释放出自己的创造力。
我们说员工要释放合力，组织平台就要发生变化，我们对组织的成员，更多的要求价值观认同的成员，给予平台和资源，帮助员工释放创造力。我们的组织功能也发生了变化，我们从管控转向了赋能，从企业文化强调的组织价值转向了强调共享价值，这是我们巨大的一个改变。我们组织的领导从管理者转向了伙伴，我不再是这个企业的一个管理者，我变成了我们所有人的伙伴，我的职责变成了培训、协助、厂家的梳理、指方向、调结构，我们的管理者是谁，变成了帮助员工，我们要实现一线员工的创造力。我们从命令式的控制式的管理向授权赋能式的管理转变，最重要的是组织的重构，所有人力资源、组织平台、组织成员、组织功能、组织领导这些的变化，一切是建立在组织重构这个基础上。
这个组织重构是怎么处理的？全面推进合伙人制度，也就是现在比较流行的叫阿米巴，我们是从16年开始，应该说我们准确来讲是2010年有这种推行，那个时候推行的不彻底，我们2016年全面推进我们合伙人制，那我重点给大家简单做一个介绍。
我们组织从各个方面是全面推进合伙人制度，我们在选择人的时候需要与我们价值观认同，我们给予平台、给予资源，释放员工的合力。我们价值观不同，坚决不给予机会，老人可以做工作，年轻人我们是一票否决。我们的口号就是人人都是股东，人人都是责任人，人人为我、我为人人。在具体操作的过程当中，我们的模式是什么呢？1+N，1就是一个领导，带领不少于三个人，他来参与公司的经营。我们内部提出来叫做小组织、大平台。为什么我们叫小组织，就是为应对这种快速的变化，让组织拥有合力，那它就成为第一线的决策者，他既是老板，又是决策者，这种速度是最快。所以要求1+N的模式，1就是带头人，这个带头人是跟我们一起走，他是不能撤离，N是可以做调整，但是N的决定权在于公司，不在于带头人这块。
第三方面是风险管控，带头人与公司同风险共命运，N要求两年内保底收益，充分释放一线的战斗力、创造力。有人是看到希望才努力。所以我们认为一线的员工是必须是看到希望，他才会努力干，所以我们给到他们时间来适应我们这个改革。
目前来看，效果非常明显，因为他们发现跟着公司干，原来1年到年底拿个两、三千，三、四千，到今天一年年底拿个三、四万的时候分红的时候，我觉得不需要任何的去鼓励或者让他看到希望，我觉得这就是战斗力，这就会出现创造力。
在资金方面，我们公司加团队投入的资金等于资金1/3就可以了。那么独立团队运营投入的总的资金方面，我们是要求总的资金运营除以3，相当于1/9。你只要比如说1000万，你投个90万就可以了。9%你就可以拥有公司30%的股份，公司投入多的资金，我们有700万，我们要求他付利息，就相当于我们借给员工去做我们这个代理的生意，那公司占70%。
公司统一财务的管控，公司唯一的管的就是财务，就是资金的安全性，资金的使用效率，其他方面一切放给我们的小组织，让他们充分发挥潜力。
小组织是独立的业务模块，独立的核算。我们给了他们提供基础设施和培训，我们给他们提供仓库、办公室，作为我们的企业收益结构，也发生了巨大的变化，以前就是靠赚取差价，来赚取利润。现在百惠成为一个基础设施的提供者，我们的第一个收益变成了提供给我们的小组织基础设施，给他们培训，给他们提供仓储办公室，我们收取租金。
第二方面，我们提供的物流，我们成立了第三方物流公司，我们提取平台费用，所有的物流按照社会物流一样的第三方化，我们也提取物流公司的平台费用。
第三，资金平台方面我们也获取收益，因为我们内部的资金调动，我们是要求他们收年息，我们有的资金利息的差异。
第四，我们投入的自有品牌，在各个渠道分销，我们自有品牌，我们有利润空间可以留下来，留到公司。
第五公司我们平台上有外帐会计、内账会计，我们有统一的管控，就是会计方面、财务方面的管控。
我们现在变成了提供基础设施，第三方物流、资金平台、自有品牌、平台费用、股份收益，业务模式和收益发生了一些变化，这是我们业务模式的一个转变。
我们接下来讲一讲第三方面，就是与厂家的关系如何转变。我们原来是一个经销商，我们与厂家之间经常会相互的博弈，相互制约，厂家来看你的费用，你是不是赚取了它的差价，是不是按照他的价格执行？管控非常厉害。
我觉得我们调整之后，我们跟厂家是伙伴。因为我们专业，我认为是强大才能对话，才能合作，才能坐下来商量。所以我们整体来讲称为我们叫营销公司，厂家生产，我们负责销售，我们与厂家形成命运共同体，同舟共济，荣辱与共，全力以赴，与企业同呼吸，共命运，就像打仗一样，是死是活都在一起，彼此赋能，不再是单纯的供货，所以我们很多厂家，上次鲍老师到我这个地方，我们在一起分享，我说我们很多厂家，他们甚至撤掉团队全部交给我们来做。我们不单是提供资金、提供库房，更重要的是我们提供营销，这才是我们价值所在。我觉得我们永远做经销商的，不能忘记我们的价值，我们只有拥有不可替代的价值，我们才不会被取代，这是我认为最核心的一点。只有相互欣赏才能持续拥抱，只有彼此共赢才能长远发展。这是我们跟厂家关系方面的一个转型。
厂家负责生产，包括我们提出我们对行业做分析，包括我们的单品分析，包括我们产品的发展分析，我们都会提供报告给厂家。那这样的时候我们在厂家的眼中不再是简简单单的一个工具，更多的变成工具，加上我们的思想，加上我们的大脑，我觉得这样合作起来可能更加的长远。
第四方面在商品体系的转型，我们内部要求是专业、专注、坚持。在商品上面我们才能真正的体现价值。我们任何一个公司必须在这方面体现价值出来，才可以有持续的发展。我们内部的商品策略是，坚持品类发展优先，做品类供应商，在一个品类做透，所有各个分公司必须要求一个品类做透。那我简单讲一下我们对各个分公司的要求，在这一方面我们就可以阐述出来我们商品体系的一些思考。
对于我们的分公司我们有个70、50、10计划的要求，还有个13510的一个要求。那么70、50、10这一个计划，就是对我们地级市的分公司，各个小组织做的要求，核心品类的占比不能低于公司70%独立核算的总量，核心品类不能低于市场份额的50%，就是你在市场份额市占率必须达到50%以上，你才可以发展其他的品类。第三，核心品类的增长率不能低于10%，这是公司任何一个分公司的老总，他是不可以逾越的、坚定不移的一个战略方向。那么13510是针对我们省级市场，品类占比要绝对第一，第二份额市场份额品类份额不能低于35%，比如说我们在华润万家我们做纸品，我们做纸品的目标就是要占比35%，我们同样的最后一个10就是10%的增长不可以少。
我们目标是一个中心，就是转型升级，两个策略，就是一个加一个减。加就是在核心品类继续增加人员，核心的人员、资源，优秀的人员往上面加，资金往上加、品牌往上面加。
一个减就是，对我们非核心品类逐步放弃，我们最高峰做到几个亿的时候，我们会发现我们这样下去，问题越来越大。因为我们没有真正的价值所在，所以我们要求非核心品类全部减掉，逐步逐步放弃，主动的去做减法。
我们的思考，因为消费者的变化，最终会倒逼我们生意必须要改变，做好速度更快，成本更省，服务更好这三方面的改革。所以我们要求我们内部升级，所有的目标就是成本降低40%，效率提升百分之百，真正做到更快、更省、更好。从这三方面进行破局。我们对规模已经越来越淡化，我们对模式、效率越来越重视，所以我们重要是提升效率，我们对一加一减的策略，我们是这样一个理解，简单做一个阐述。
相对应的辅助措施，应该说跟大家这两年我们谈到的比较多的，在提升效率方面，转型升级方面，我们投入软件、硬件、各个方面来升级我们的B to B甚至我们与电商阿里巴巴合作，开专营店，包括跟零售通合作，所有这些就是围绕着加的这方面在做文章，这就是为了把我们整个全渠道，逐步逐步的在核心品类，做全渠道。不是在做多个品类全渠道。
这样做的话，我觉得应该是我们对这个行业的理解，我们做纸品、卫生用品、湿巾，我们在电商，在零售通，在京东在我们的线下、在我们小店、在我们乡镇，在所有的渠道当中我们都去做，那我们对这个行业的理解可能更加的透彻。
在营销体系方面，我觉得从几个方面跟大家做一个分享，首先是我们的营销战略方面，我们以前是下销量计划，现在我们调整了，我们是看市场份额的占比，如果这个市场份额的占比已经足够高，那我们会调整这个份额，调整销售的增长率。
第二我们核心品类的增长。通过我们营销方面第二个方向，考核调整，第一个是考核调整，第二是我们的聚焦。我们针对聚焦方面设定了我们的冲锋队制，通过单店、单品来带动整体的增长。应该说我们会集中精力，我们会派冲锋队去针对困难门店或者外部门或者大店，我们做单店的一些动作，真正保证我们持续的成长。
我们冲锋队怎么管理？我们基本上就是说会一个冲锋队带两个临促带一个长促，在单店上做文章。这个单店上我们持续一年的话，会把单店打透，打透了，我们基本上会带动周边，整个扩容，那么提升单店。
第二的话我们是聚焦单品，我们经常提到的是1加N的单品模式，那么一个单品带动整个渠道的一个延伸，那么N是代表我们长尾产品的搭配，1的单品保持我们的市场的竞争力，那么N个单品保证了我们的利润，通过我们近两年来实施来看，效果非常不错。
最简单的在这个地方跟大家分享一个数据，我们今年三八节，1至8号，我们在西安的华润和人人乐这两个系统，我们整个的销售做到过了一千万。我们人人乐的纸品市场份额做到超过了40%。那正是因为我们这种冲锋队所起到的单店突破，我们一些单店一天销售几十万。
同样的第二个我讲讲区长，我们把整个陕西划成几大区，我们特别是针对外阜，我们在那个地方是一个区长，他所负责的，有业务的功能，有推广的功能，有传播的功能，那么他是一个综合体。不叫业务员。应该是多个角色的变化，一个角色的扮演。这是我们关于区长这块的设计的一个考虑。
在新的营销方面，我们对扩容和渗透有了一些深刻的理解。我们发现我们做经销商不去考虑渗透，我们未来的生意，越来越难做。所以我们现在的渗透，是通过新的一种方式。我跟大家分享一下我们的尿裤，我们现在推广尿裤不简简单单是在门店换个堆头，变个价格，增加个促销，我们是一个团队，我们这个团队有什么？有我们的冲锋队，他主要是做产品的介绍，我们有辅助员，他专门去加妈妈群，他要在周边这个店的周边方圆三公里，去找小区，去找医院，去找婴童，去找婴儿出现的地方，去加妈妈群，通过妈妈群，那么我们还有一个专门在妈妈群互动的人员，把我们的营销的信息的讲解，包括我们一些相关的一些东西互动，这就形成了我们新的一些营销方式。
在这个地方，我有数据分享一下，我们的尿裤应该说只有一年的时间，我们从零做到100万每个月，应该说就是因为通过我们新的营销方式来做的。
第四个方面关于营销方面，我个人觉得我们经销商来讲，顺势而为，我们要根据门店消费者的需求，调整我们营销的思路。可能很多经销商还在苦恼，我们卖场做折扣，做买返做秒杀，结果都很痛苦。那我们相反，我们每次做这些方面我们都是拥抱。虽然说在西安这一块，我们做纸品、卫生用品、湿巾，我们纸品基本上做到35的份额，我们的湿巾做到37，我们卫生巾基本上做到前三。我觉得我们在这些领域应该市场份额都非常大，但是为什么我还去拥抱？那我觉得如果说我们不能顺势而为，我们只会越来越惨，我觉得我们顺势而为，我们可以去解决我们的库存，可以去解决我们想卖的产品，可以解决我们的推广，甚至我们去通过超低折扣去解决我们高端产品的这种快速的让消费者试用的机会。我们通过秒杀，通过这些方面，配合的卖场拿到更多的资源。所以我觉得我们很多经销商在苦恼，我个人觉得应该是顺势而为，所有的活动去配合，我们怎么想到机会点，这个是很关键的，这是我们很多经销商应该是现阶段来讲，特别是做大卖场的经销商是很痛苦的一点。
第二大方面在营销体系方面是我们的产品策略。我们产品策略我们有一个最底限，就是品类优先，我们要去关注未来，持续培育。我们甚至参与到产品的开发当中，我们认为在产品上面我们的选择大于努力，我们产品对了，我们可能后边的工作就轻松了。所以每个月会对每我们主推的单品、培育的单品、淘汰的单品，做单独的经营的分析，它的成长性，它的问题。我认为在产品方面，我们现在关注的是个性、环保、健康、好玩、便利，让我们的消费者更加的在这些方面的关注点上做文章。
在产品的定价方面，我们的策略是争取、争夺定价权与制高点。无论是我们在地级市，还是在省级市场，我们基本上掌握了这个类的定价权，比如说我们在安康，我们是一个地级市，那么这个市场的份额，卫生巾我们要占到65%左右的份额。那么可能基本上这个地方的消费者买卫生巾，价格是由我来决定的。我个人认为我们做经销商，如果我们没有定价权，我们就没有利润，所以我个人认为全世界来讲也好，所有的商业最终还是需要定价权和制高点。所以我觉得为什么也提出来品类优先的原则，也基于这个原因，如果我所有的产品都在我这个地方，我的定价权可能就是由我来确定这个地方的价格体系。这样的话对于我们的发展，我觉得应该是一个良性的。
同样的，包括在西安竞争非常的激烈，但是我已经占了40%的份额的时候，可能更多的竞争对手价格的体系是跟着我走的，我在引领这个价格体系的一些高低，我们1加N的策略也解决了万一遇到我们的竞争对手杀价格，他是对我整个的高价是产生不了影响，我有保护的层面。
在服务策略服务体系方面，完善我们的服务和服务理念。应该说这十年来做经销商，我觉得我赚的最多的就是我们的客户对我们的认同。我们有五个不五个没有，这十年来没有卖过一次假货，没有调过一次货，没有去把我的货卖到其他任何一个市场，我们没有去改过任何一个时间、日期，我们没有去透支我们的未来，这是我们的服务策略和服务体系，这也是我们的经营好的真正的、最根本的东西，从来不去做违背这个市场最根本的东西。
渠道和其他体系规划方面，现在我们的思考就是品类优先的情况下，我们要求全网分销，我们包括B2B与阿里合作、电商、传统、终端小店，我们要求小组织全面的介入。在核心上面，我们聚焦深耕我们的渠道，精耕精细。在数字化方面要求精准。
对于未来来讲，我觉得应该是精准，我经常说的我们的营销跟战争一样的，我们最能够体现到现在的战争，都是精准的，精准制导，都是特种部队，都是组合，都是协同，所以我们不能再用原来最老式的方式，最古老的方法，大炮打蚊子的时代，我认为已经过去。精耕、精细、聚焦，才是我们渠道或渠道体系规划的一个最。
销售体系的规划来讲，我们由管控变成赋能、控制变为创新，检查变为指引。
策略传播方面，我们是新思路新方法新传播新渠道。前面我简单的分享过我们建妈妈群微信。我们新的一些方式方法，就配合到我们的B2B的一些改进，我觉得最终我个人认为我所有上面的想法、分享我最终的、最根本的东西我觉得就是，我首先第一我们做经销商，我觉得应该是专业。如果我们专业上的基础加上我们新的思维，加上我们新的体系，加上我们的新的组织，最后加上我们的B2B新的工具，新的好的方式方法，我觉得才能够面对未来的竞争会越来越好，这是我跟大家做的一些分享。谢谢鲍老师，谢谢刘教授，谢谢所有全国各地的朋友们，我的分享到此为止，谢谢大家。
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