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今天是2019年06月01号，星期六，泉州，天气雨，篇文167。
小型企业与大型企业不是“互相取代”，反倒是“相互补充”。大型企业依赖中小型企业，中小型企业也依赖大型企业。
在现代经济中，既没有完全由大型企业组成的经济链，也没有完全由小型企业组成的经济链。
不同规模的企业相互依赖、唇齿相依，小型企业常常依赖大型企业的援助，大型企业也依赖小型企业的支持。
人们普遍认为，小型企业不必关注或根本不用关注管理，管理是“大亨们”的事，这种看法是自欺欺人。
与大型企业相比，小型企业更加需要有组织的、系统化的管理。
小型企业在许多领域中无需复杂的程序与技术，也的确负担不起庞大的行政服务机构与复杂的程序，但确实需要高度秩序的管理。
首先，小型企业需要策略。
小型企业无法摆脱被边缘化的危险，因此必须细致钻研出一种能够促使它脱颖而出的策略。
借用生物学的术语来说，小型企业必须找到各自独特的“生态位置”可以显示其优势，从而能够经受得住竞争。
这种独特的“生态位置”可能是指它在某一特定市场的领导地位，可能因其独特的地理位置、特殊的消费需求，或者顾客的价值观等。
小型企业的策略可能依赖于某种特长，比如提供独特服务的能力等，也有可能依靠某种独特的技术。
有一家美国小型制药公司的例子可以说明这种“生态位置”的意义。
它主要专注于眼科医师治疗病人的需要，尤其是眼外科手术的需要，从而为自己建立了一个“生态位置”。
在这个“生态位置”中，虽然竞争不少，却能最终确立其强有力的领导地位。
再小的企业也需要战略，而且能够发展战略。
所以，管理小型企业的第一个要求就是要提出并且回答如下问题：“我们的业务是什么？我们的业务应该是什么？”
管理小型企业的第二个要求是：小型企业需要组织高管团队，并建构高管层的任务。
小型企业的基本界定标准是：要求最多一个全职的最高管理者，他不应该从事其他任何事情。
实际上，在大多数小型企业中，最高管理者也会承担一些部门职责，通常也是理所当然的。
这就更加促使小型企业有必要明确为实现企业目标所需的关键活动，并且确认这些关键活动已经落实给能够负责承担的人，否则这些关键活动根本无法完成。
小型企业所需人员通常不多，但管理者需要多加思考，多做点组织工作，加上简单报告与控制制度。
这意味着即便企业再小，也需要一支高管团队。
小型企业的资源有限，尤其是优秀人才有限，因而集中使用有限资源极为重要。
除非小型企业能够清楚确定关键活动，并委派专人负责，否则有限资源就会分散流失，更谈不上集中有限资源办成事情了。
小型企业特别需要注意促使高管工作有成效。
即便他能够免受职能工作的影响而全身心投入到高管层的工作中去，他的负担也会很重。
小型企业的最高管理者必须有效地组织他的工作，以便他可以全力以赴地执行其他人无法替代的两项任务。
一是他必须有时间与公司中的关键员工交流；二是他必须有时间处理“对外”事务，诸如市场、顾客、技术等。他必须确保自己不成为办公 文件的奴隶。
小型企业的主要优势之一就是它的最高管理者对企业中的关键人物了如指掌。
他熟悉他们的理想、志气与愿望，了解他们的思想与行动的方式，知道他们的优势与局限，清楚他们的工作绩效，甚至了解他们的潜能。
这就要求他必须有充足的时间，尤其是要求他利用“闲暇”时间，也就是利用没有具体事务安排的时间，不是用来处理棘手“问题”的时间，去深度了解他们。
最后，小型企业必须拥有自己的控制与信息系统。
基于小型企业在人力资源与财力资源上的局限，因而它必须确保把有限的“好钢”用在能够产生成果的“刀刃”上。
同时，小型企业获得额外资源的能力也很有限，因此它必须确保自己不会做超出财务能力之外的事情。
小型企业还需要熟悉企业环境的重大变化。
小型企业的成功依赖它在小型“生态位置”中取得的优越地位。因此，它必须熟悉这一“生态位置”中发生变化的任何可能性。
小型企业担负不起所谓的“大管理”，即小型企业承受不住大量的管理人员、复杂的管理程序以及庞大的数据分析。
然而，小型企业的确需要一流的管理。
正因为小型企业承担不起复杂的高管层结构，因此它必须把自己的高管层工作建构得恰到好处。
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