薪酬制度不合理时：
老人：消极怠工➡️看新人踩坑➡️给他人挖坑
新人：拯救者心态➡️活不下来

员工想要的是团队支持型的文化（家文化）：你要支持我，但是不要管我。
当已经过了创业期后，就不能推行家文化了。因为小善既大恶。——员工和企业会一起变得没有竞争力。

组织文化，是组织发展的起点亦是终点。

1、组织文化重要性

组织业务快速发展时，一白遮百丑，掩盖了组织存在的大部分问题。

当业务发展趋缓时，组织问题陆续浮现，负向文化剧烈爆发，组织文化建设迫在眉睫。

几乎不存在组织文化不变革而战略转型成功的企业。

德鲁克：文化可以把战略当早餐吃掉，可以把技术当中餐吃掉，可以把产品当晚餐吃掉。

2、不重视企业文化的企业惯性

1⃣️帮派和山头

因为，当没有统一的文化价值观时，人们喜欢跟自己价值观相似的人聚集在一起。（经济学上的效能和心理学上的安全感需求）

2⃣️官僚主义盛行-组织内最隐性、最强大的杀伤力。

官僚主义的本质是不担责，因为当生存压力不大时，人们会天然的摆脱责任。此时设定边界和强调规则，便是自我保护的盾牌。

表现为：部门墙、效率慢、行动僵化。

3、企业文化价值观的明暗线

1⃣️明线：企业文化是从业务里长出来的。（价值观即业务，业务即价值观）

文化价值观澄清到最后，一定会深入到业务成功的底层逻辑上。

2⃣️暗线：最高领导的管理哲学

关于人与自然的关系的假设；
关于人性的假设；
关于人际关系的假设；
关于现实和真理的本质的假设；
关于时间的假设；
关于空间的假设；
应对未知和不可控的假设。

4、组织文化落地

价值观必须进行行为化提炼：指导行为、自我检视、监督他人。

企业文化落地需要深度结合业务和管理的实际场景，是知信习行的系统化工程。

价值观约等于能力，所以正向行为：是提倡的价值导向。负向行为的指向性更强，是对具体行为案例的列举。

组织文化价值观必须有正负向行为的标准化澄清，否则会变成个人好恶。

组织内最大的荣誉是晋升。

价值观是业务成功的底层逻辑，所以榜样人物得是通过价值观取得业绩的人。

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纳德拉在自己的《刷新》一书中，曾经提到这样一种说法:“每一 个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应该点击 刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己 存在的意义。”

使命是一家公司的战略起点和支撑点，任何一家公司的 旧战略都是基于旧使命的，当你刷新使命时，新的战略就会自然涌现，并最终形成新的企业文化，我们将这一过程总结为刷新 使命、刷新文化和刷新战略。

德鲁克曾说:“文化把战略当早餐吃。”如果你只盯着战略，必定会失败，因为既有的文化会把新战略当 早餐给吃掉。纳德拉非常相信这句话，他说:“最终任何一家企业的成 功或失败的原因都是其现行文化的滞后反应。”

纳德拉说:“固化型思维的公司总在逃避风险，却又期待创新的出现。而成长型思维则会把关注点从到底做错了 什么，转变到我们从中学到了什么。”固化型思维与成长型思维相比， 一个是看结果，一个是看过程。

《中欧商业评论》曾发表的一篇文章，我觉得说得特别好，“很多 人把微软重回聚光灯的原因归结为成功地实施了云战略，这话只说对 了一半。顺利云化是所有人看得见的那部分，真正让微软焕然一新的 不是任何实打实的战略、产品或市场定位，而是纳德拉在根子上重塑 了微软积病已久的文化”。