导读：
福耀玻璃老板曹德旺个人身家110多亿，从1983年开始做慈善，累计捐款约80亿。但是谈到给员工加工资，他却有自己独特的看法。老板为什么不愿意给员工加工资？
众所周知，曹德旺是一个大慈善家，他一生都行善，帮助了很多人，却始终认为“施财”不过只是小善。而且作为全国最大的汽车玻璃供应商，他还荣获“安永全球企业家大奖”，成为首位华人获得者。在过去的35年时间里累计捐款数量达到80亿元之巨。
福耀集团（全称福耀玻璃工业集团股份有限公司），1987年成立于中国福州，是专注于汽车安全玻璃和工业技术玻璃领域的大型跨国集团，于1993年在上海证券交易所主板上市（A股代码：600660），于2015年在香港交易所上市（H股代码：3606），形成兼跨境内外两大资本平台的“A+H”模式。是“工业4.0”的积极探索者和实践者。公司以智识引领发展，以创新为驱动，通过智能制造，为客户提供一片有“灵魂”的玻璃，其信息技术与生产自动化方面位居全球同行业前列。近年来，福耀集团先后荣获“中国质量奖提名奖”“智能制造示范企业”“国家创新示范企业”“国家级企业技术中心”等各类创新荣誉、资质。
但就是这样一家世界级企业的掌门人，曹德旺曾表示：“员工要求加工资可以理解，因为这是人之常情，那如果我给你加工资，还要考虑到其他企业能不能承受，因为其它企业不能承受，就我一家企业这样做，就会打破企业的行业规则。”
公说公有理，婆说婆有理，但关键问题是如何加工资？如何建立更加行之有效的分配机制才能兼顾到企业和员工的双方利益？
激励性薪酬设计必须符合现代薪酬的四大定律：
三七定律：薪酬解决70%的员工工作动力问题，30%靠文化情感使命驱动；
波动定律：薪酬波动弹性越小，向上增长的幅度和频次同样越小，反之亦然；
量化定律：薪酬是一定数量，如果将工作进行量化管理，分配才会科学；
交易定律：劳资双方基于市场价值与价格匹配组织交易，更2显公司互利共赢；
华为分钱的原点、原理与原则
1.激励的基本动因：原点=动机—动力—动作
首先，激励最基本的动因是什么？即动机—动力—动作。
任正非：让基层员工有饥饿感，中层员工有危机感，高层员工有使命感”的原则，才可能会激发这3个层次员工最底层的动机。
2.激励的基本内容：分钱=分权+分利+分名
中国人认为，“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。
华为的分钱，它具体表现为：分权、分利和分名。
激励性薪酬制度： KSF增值分配法
适用员工：管理人员，核心员工，一线员工。
岗位特点：他们是企业价值的直接创造者，对企业的利润影响最大，是企业需要积极“笼络”的人才。
同传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点：
1、大弹性、宽幅：
定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：
·员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
·企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。
·相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同：
员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。
KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化：
激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者：
1.管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
2.管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。
3.管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
KSF如何激励员工？
对于员工来说：
我做的每一项有产值的事情都可以得到相应的薪资回报
做的越多，得到的越多，那我自然愿意去干
薪资是由数据说话，这样也就避免了有关系的人拿的更多的不公平现象
对企业来说，
员工有了工作动力之后，对企业的利润贡献也会更大
避免了养“闲人”的情况
员工在别的地方拿到更高薪资的可能性降低，企业人才流失率也会减少
不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?
1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
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