激发员工热情、提升员工能力

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《组织能力杨三角》读书感悟

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一、知识要点

直管领导才是最有效、最能影响员工的培养、激励和保留的人。

平等的意识将激发员工最大的工作热情，把工作当作自己的事情来做。

激发员工热情、提升员工能力的方法：

（1）师徒制，做中学。

（2）成长线：管理线、专家线。

（3）创新奖：直接物质奖励、推广后提成。

（4）开早会：

• 前一天，做了啥？
• 在今天，要改啥？
• 跨部门，协调啥？

二、感受

1、我在给医院做绩效设计时，经常有一句话在警示自己：不患寡而患不均。

比如说，即使我的待遇是月薪10万，同等资历的同事待遇是10万零1元，我也会心生愤懑。

• “凭什么啊？”
• “1块钱不重要，但是为啥他比我多啊？”
• “我哪里不如他吗？”

所以说，公平感、平等感很重要。即使是一件特别小的事情，当因为这件小事、多件小事，让员工失去了对医院、对科室的公平的期待，也会让其失望，更别说让他们去努力工作了。

而且，要区分好“平等”和“平等感”；“公平”和“公平感”。绝对的平等和公平是没有的，但是作为管理者我们要努力去在大事、小事上去营造“公平感”和“平等感”。

• 绩效标准既定的情况下，不因人际而变动，就是在维护绩效程序的公平、公正；
• 竞聘上岗时，明显的展示出，为什么是这个人，因为他的哪些能力、技能、经验和资源；
• 在惩罚或辞退一个时，是为什么？他违反了哪些规则、价值观？
• 在奖赏一个人时，是因为他做对了什么，践行了哪些价值理念？

2、师徒制，做中学。

最持久、最有效的能力提升方式，就是刻意练习。

而刻意练习最基础的4个要素就是：

• 需要有精准、适度的目标，
• 需要有专注的投入和练习，
• 需要有及时高质量的反馈，
• 需要有及时的复盘和迭代。

然而，如何什么是精准、适度的目标？以及如何制定精准、适度的目标，需要有“过来人”的经验和指导。

专注练习过程中，及时高质量的反馈，也是在指“过来人”的经验和反馈。

比如说，我在健身时，做罗马尼亚硬拉这个动作。我以为只要把那根铁棍拉下来，就好了。但是我的教练，作为过来人，她说：林畅，你在拉这个铁棍时，手腕要处于中立位，而不是弯着。手腕弯着，你自己觉得使得上劲儿，但是使劲的方式是错的。一个是：我们练习这个动作的目的是锻炼大臂的肌肉，你弯着手腕，那就是手腕发力了，这个动作就白做了。而且容易挫伤手。——你看，这就是及时、精准的高质量反馈。

回到医院的场景，医院员工医疗技术的提升，还有患者服务的水平，都不是仅仅看书、听课就能学会的。都是需要在工作之中学习如何工作的。这就离不开刻意练习和复盘。也就离不开过来的经验分享和及时反馈。

所以说，师徒制、导师制，让老员工带领新员工，让新员工有个工作标杆和心理依靠就很重要，也会很有效。

同时，对于过来人经验的萃取和分享，也会是与工作场景之中提升工作能力的有效方法。

3、关于医院员工的成长路线。

我们不能激励每个医生都去当科主任，也不能激励每个护理都去当护士长。管理岗毕竟是有限的。所以在工作岗位设计上，要为员工设计至少2种成长路线。一个是管理路线，一个是专家路线。并且要公开、透明、清楚的讲清楚：

• 两个路线的进阶之旅，分别是怎样的？
• 两个最终岗位的能力要求，分别是什么？
• 两个最终岗位的价值回馈，分别是什么？（不一定管理岗就一定要比专家岗薪资高）

并在平时的价值宣传中，强调这两条路线虽然方向不同，但都具备极高的价值和荣誉。在文化理念、员工心态上做好引导。

4、创新文化不是一蹴而就的事。

很多医院都在向员工喊话，要创新服务内容、创新服务形式。但是对于创新的实践和创新的员工没有任何实质的奖励和表示。只是嘴嗨一下，说：“大家要向他学习吖”，然后就没有然后了。

作为一个正常人，请领导们想想：“你觉得画大饼、嘴嗨有用吗？”

员工不是傻，员工只是权衡利弊后，觉得没必要怼你。然后，也没必要继续努力、继续创新了。

所以说，你想推行什么，就要去关注什么、鼓励什么、奖励什么。

• 你说员工要有创新精神，那么创新的服务内容、服务形式，你给物质奖励了吗？你全院推广了吗？
• 你说要践行“患者至上”医院文化，那么对于患者服务做的好，换位思考与患者沟通，主动为患者打饭、打伞、洗头的工作人员，你奖励了吗？公开推广了吗？全院推广了吗？
• 你说要保障医疗质量，那么对于认真撰写病历、严格进行病例讨论的科室和个人，你奖励了吗？萃取他们的经验了吗？全院推广了吗？对于那些拖延病历书写的人，你去分析原因了吗？给予辅导和支持了吗？
• ...

所以说，你说什么不重要，你奖励了什么、惩罚了什么才重要。

5、关于会议中需要跨部门协作的内容。

很多时候在医院会出现这样的情况，科室之间相互指责，说对方不给力；说这事不归自己管。

其实，当出现这个情况时。相互之间推脱、指责的这件事并不重要。重要的是，两个科室、或多个科室之间的协作状态出现了问题。

• 他们觉得，这个事，对他们而言并不重要。
• 他们觉得，自己对这件事，不负有责任。
• 他们觉得，别的部门很闲，自己很忙。
• 他们觉得，如果我这次做了这件事，以后就会需要一直承接这个工作。
• 他们觉得，这件事即使自己努力尽心做好了，那些物质的、精神上的奖励也不会给到自己，不如会说话、会汇报的。

你看，问题的根本是：公平的规则和人们对公平的相信。

所以，作为管理者，我们需要的是讲清楚：

• 这件事是什么？为什么？
• 每个部门在这个工作过程中负责什么？
• 负责的工作有哪些价值和作用？
• 工作完成的标准和时间节奏是什么？
• 工作完成之后对于每个科室的价值和回报是什么？
• ...

三、思考

1、提炼：

• 师徒制的核心是心理表征的传递。这也是经验萃取时的核心。
• 创新奖遵循的底层规律是榜样的力量。

2、视角：今天讲的文化理念的传播、师徒制科室员工带教、跨部门合作的共识共行等内容。

• 从外部顾问的角度讲，很简单，按照规律就该如此。
• 从医院员工的角度讲，听着有道理，拭目以待。
• 从医院领导的角度讲，听着很有用，但是在实践的时候会遇到人情世故、既得利益者、人性的幽邃、新习惯替代旧习惯的艰难，而且这些都不是一朝一夕之事，而是需要持续坚持而后出结果的事。我的有生之年，在医院能看到结果吗？我现在也是需要向员工、向上级、向区域百姓交出成绩单的呀。怎么办？

3、创造：我可以去学习下经验萃取和师徒带教制的运作模式，然后在咨询、培训的医院内去实践。帮助医院的员工提升技术能力、提升患者服务能力。这会是一件利我、利员工、利医院、利患者的多方受益的事情。

四、疑问：

1、医院内的师徒制如何设计？
2、医院内的专家路线、管理路线，岗位标准、薪酬福利如何设计？
3、医院的经验萃取课程如何设计？