房地产是周期性行业，每隔几年就会迎来大调整，经历了过去的盛宴狂欢，2018年，我们又一次感受到深深的寒意。
拿地放缓、融资受阻、价格回调、销售乏力、冻编裁员，无数的信号在告诉我们，冬天又来了！
就在去年9月中旬，万科董事会主席郁亮，针对寒冬之下，万科的战略往哪走？业务将如何调整？组织与人才要做出哪些变化？进行了一场精彩深刻的演讲。
涛哥梳理了其中的核心观点，并结合近期行业动态，总结此文，值得每家房企、每个地产人深思。
一、
行业转折点到来，
房企如何活下去？
万科在2012年就判断行业进入白银时代、进入了转折点，但这只是一种预测，并不知道什么时候会出现真正的转折。
而今天，我们可以说转折点实实在在到来了。
在转折点上，我们曾经相信不会出现的东西都在出现。
比如2012年万科的研究报告中提到：中国的地产调控千万不要成为韩国模式——买房凭票、卖房限制，因为当时我们认为中国市场经济改革经历了这么长时间，不可能走回头路了。但我们看到今天的限制非常多，已经超出了当初的研究。
事实上，身在地产行业，我们一步步的看着限购、限贷、限售、限价等各种非市场化政策的出台，很多地产人已经麻木到理所当然，麻木到不觉得奇怪。
但是，放在更宏观的历史视角下，房地产今天遇到的问题，是市场问题吗？是行业问题吗？是经济问题吗？
也许都不是，最本质的看，是“风向”变了，而这种变化不仅在地产圈，还有金融、娱乐等社会的方方面面。万达、安邦、海航、冰冰等企业和个人的沉寂，其实都是社会全方位转型的冰山一角，在这场大变革中，所有行业将无一幸免。
在这个时期我们应该怎么做？只有四个字：“收敛”和“聚焦”，把“活下去”做为一切行动的根本，这是应对转折点和不确定情况的最好方法。
万科正在做的第一件事，就是战略检讨，落实到事业部是三年事业计划书的检讨，落实到具体的业务操作是“收敛”和“聚焦”，以“活下去”为最终目标。希望通过战略检讨，让大家充分意识到转折的到来，学会从“活下去”的底线思考问题，对大形势的理解和认知达成一致。
要活下去，现金流是核心，因此回款目标的达成变得非常重要。
郁亮说：“6300亿的回款目标是所有业务的起点、基础和保障，如果6300亿回款目标没有达成，我们所有的业务都可以停，因为这说明我们没有任何资格和能力做下去。”
对于所有房企而言，万科的动作已经非常清晰：
1、所有人必须认清转折的到来：今天我们遇到的问题，绝不是简单的政策问题，而是“风向”变了，寒冬不仅来临，还将会持续下去，因此必须从更高的格局去审视未来的行情，做好过冬的准备，“活下去”才是第一要务；
2、应对寒冬唯有“收敛”和“聚焦”：事实上，多数房企已经开始进行对策，下半年各大房企都在收敛拿地，聚焦回款，保障现金流的充足；
3、回款压力巨大要不惜一切达成：强如万科，6300亿回款目前都还有50%没达成，压力非常大，更不要说其他公司了，尤其是高杠杆企业，融资已经很难，如果回款又不畅，很容易出现资金链危机。
涛哥认为，郁亮这次讲话，真是点醒梦中人，我们总是就政策谈政策，却没看到社会经济、政治、军事、文化全方位转型的大背景，房地产最重要就是跟着国家走，如今“风向”已变，我们不能还像以前那样心存侥幸。
二、
业务多元化迷途，
公司如何做取舍？
今年，很多房企忙着改名，如龙湖地产改叫龙湖集团，保利地产改叫保利发展等。
改名的背后，折射出房企们认为自己已经不是单纯的地产企业，而是多元化集团，但事实上，我们的地产主业做强了吗？我们今天看好的新业务真的有价值吗？
之前我们对传统房开业务都很有信心，现在看来也并非如此，因为我们中大多数人没有经历过2008年的政策调控，很多人对最基本的市场信号没有反应。
在政策调控后，很多公司慢慢失去了发现客户的能力，产品力也在不断削弱，管理动作根本没有考虑如何应对政策调控。
因此，今年房企遇到的种种问题，其实都是主业内功不足，甚至能力倒退的体现。
行业转折到来的时候，房企需要房开业务来拉长有序增长的时间，来换得新业务发展的空间，来实现房开业务本质的调整。
对于房开业务，首先要关注库存问题、换牌问题，其次是产品力和服务水平的提升。未来市场有可能不会增长，但总体市场规模仍然很大，只有靠性价比、产品和服务的能力才能赢得消费者。
而对于新业务，郁亮提出了以下5个基本原则：
1、关注投入产出，严重不匹配的项目必须调整。
我们有些业务是可以长期投入的，但是长期投入后没钱回来、没有产出，这样会拖累整个集团，所以投入和产出严重不匹配的业务，必须要调整。
2、风险和收益严重不匹配的业务必须要调整。
对于今天万科的体量，即使很低的失误率也是不可接受的。比如，滴滴的小概率事件却让公司命悬一线，碧桂园的一系列事故造成非常大的麻烦。又如教育的性侵问题、养老的责任事故、在建工地的重大安全事故、政治上的负面事件等等，一旦发生，我们业务只有关门。
站在社会的转折点上，我们必须要对大规模、小概率、高风险事件保持敏感、确保可控。我们要认真做好事情、心安踏实、不求出名，对风险和收益严重不匹配的业务进行调整。
3、做了三年还没做成的业务不要再做。
三年都没做成的业务，在过去可能会再给三年的时间或者换个团队去做，但在今天需要对业务进行收敛和聚焦的时候，应该及时关闭。
4、做了三年仍然依靠万科内部资源的业务，也不要做了。
比如EPC业务，虽然发展的尚可 ，但是：第一，如果承接万科自己的业务，不体现任何收入增加；第二，如果目的在于合理避税，这会损害小股东利益；第三，如果是给同行代建，利用万科品牌，这也是坚决反对的。
只是依赖和消耗万科自身原来积累的资源，就没有做的意义。所以说，开展三年仍然严重依赖于万科内部资源的业务，我们不做。
5、出于奖金导向建立的能力中心，可以公司化运作，但不算业务。出于组织效率、优化编制考虑而成立的公司，也不算是业务。
从郁亮的5项原则可以看出，在经历了快速业务多元化后，如今的万科真正开始反思这些新业务的实际价值。
涛哥认为，今天房企们疯狂投入的长租公寓、养老、教育、医疗等业态，很多都是未经思考的盲目跟风，最终能做成的根本没几家，大多数跟随者将成炮灰！
三、
大裁员暗潮涌动，
组织如何更高效？
上周涛哥写过一篇《杀死小白兔，打破大锅饭，万科变革带来哪些启示？》，系统叙述了万科今年所做的管理变革。包括：
1、组织：推翻部门墙，撤销职能部门；
2、人才：杀死小白兔，员工竞争上岗；
3、文化：打破大锅饭，业绩决定收入。
而这一切仅仅都只是开始，万科这次重建的次序是“先业务后管理、先一线后总部”，因此总部重建完成后，各个事业部要进行新一轮的组织重建。
总部新的架构中取消原有的部门设置，成立三大中心；取消部门分管领导和部门经理，除集团合伙人外三大中心由26个中心合伙人进行管理，这使得更多人获得复合增长机会，组织也更加扁平化。
相信不久，这些动作都将在各区域、各城市公司进行复制。据涛哥了解，近期万科正在低调的进行缩编，比例在10-30%，而事实上，行业中的很多公司都在偷偷做着类似比例的裁员。
以前我们说裁员，感觉是狼来了，而现在狼真的来了，只是动作都在潮水之下，只有少数人才真正了解其规模。
在郁亮的发言中，有这样几个观点值得大家学习：
1、严格控制官兵比例：集团中心合伙人只占中心20%的比例，总部的大P和中心合伙人加起来不超过1/3，这是硬规定。官兵比例是很重要的结构比例，总部必须保证头小身子大，各个业务单位要根据业务的自身情况设计好结构比例，包括薪资、职级等方面。
2、因事设岗、因岗配人：通常人事工作是人在前事在后，但是在组织重建中必须把事情放在人的前面，因事设岗、因岗配人，没有这个事就不要配这个人。战略决定做什么事，做什么事决定要什么人。
3、奋斗者收益，管理层兜底：组织调整过程中，一定会有人受损、有人受益，我们强调要让更多的奋斗者受益。谁来受损？——层级越高的合伙人越需要承担兜底责任。在这次薪酬结构的调整中，我们也从集团合伙人的工资中拿一部分出来，激励奋斗者。
4、新动力招聘将大幅减少：今天对于新动力招聘，新进入的城市和项目多的城市如果需要补充人，可以在区域内调剂，给在职的员工转岗机会，进而维持最低的新动力招生量。
5、关注内部公平，以能力定薪：必须保持统一起跑线，不管是博士、本科还是大专，只按能力和业绩定岗定薪。外面招进来的人薪酬比一直在万科的还高，一再发生以市场薪酬水平为理由的调薪申请，这是不合理的。
此外在调动过程中，发生调入人员与原有人员的薪酬差异问题，也要求根据能力、业绩、岗位定薪来解决。以后换岗必须换薪，同一起跑线，一年一起立。坚持这样做，我们就能够保持一个合理的结构。
涛哥认为，企业在寒冬节衣缩食是正常举措，但传统房企只会硬砍数字，而万科却能从组织层面系统性的思考如何提高效率、解决矛盾，段位确实高出不少。
对每个人地产人来说，今年四季度到明年一季度，仍然将是一个战战兢兢、如履薄冰的阶段。
可以预见行业的寒冬依然会持续，各种减员增效的动作将越来越频繁，一批功底不扎实或缺乏竞争力的人，将在这次寒潮中面临淘汰，甚至会出现整个业务或分公司被一锅端的情况。
对我们而言，越是寒冬，越要拼搏。
企业与个人，一荣俱荣，一损俱损。
万科已经进入过冬模式，其他房企也必须要紧张起来，收敛聚焦，促销售保回款，撑过这个冬天，活下去！
涛哥，房企人力资源总监，著有多篇地产职场10万+热文，关注地产行业趋势，解答职业发展困惑，公众号：涛哥杂谈，微信：taogezatan01，欢迎交流。
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