【导言】DeepRead创始人和阳同学终于更新了，中供铁军系列长文之四。让评价成为习惯是阿里的信条，只是这次被评价的人是卫哲（批斗会），而自称“先长脑子、再长骨头、再长肌肉、最后长灵魂”的David逐渐意识到，“有魂的公司是伟大的公司，战略则是公司的骨架，而执行力是人身上的肉。一定是先有灵魂，再有骨架，然后才是肉。”真诚而善意的评价让人成长。
【拓展】重读一场马云发起的批斗会。针对卫哲，曾鸣、吴敏芝、干嘉伟、俞朝翎、王刚、陈国环等人参加
文|重读deepread 记者 和阳
换了个在当下语境略显标题党，但的确名副其实的标题。此次更新被耽搁了些时日，部分原因我们已在后台跟大家说过。没说的重要原因是本系列文章正在走图书出版流程（预计10月上市），和阳正在尝试将中供系内容短视频化，这些都费时费力。
好了，闲话不多说。
上一篇 我们讲到阿里的B2B业务由于碾压竞争对手，已离开了去争夺市场地位的竞争层次。他们现在的目的之一，是养活阿里家族内的淘宝和支付宝等小弟。这可比击败竞争对手要花钱的多。
大概从2004年起，马云等人开始丰富、完善公司的制度和架构，以应对管理、增速的需求。阿里为此推出了政委体系、组织部，还试验了中区制。但阿里的B2B业务的增速还是出现了下滑。
在这个背景下，被坊间称为马云接班人（又一位）的卫哲登场了。他的到来在中供引发了多层次的轩然大波。他自己更是经受了以批斗会为高潮的思想改造。以下是正文。
卫哲来了
淘宝的生猛崛起替马云打服了一波职业经理人，其中就包括卫哲。淘宝2005年的GMV逾80亿元，与百安居中国区的营业额持平。做到这一量级，卫哲花了三年时间，而淘宝只花了两年时间。卫哲不得不重新审视马云和阿里巴巴。
对马云而言，初创期的团队管理能力已经无法带着规模达数千人的阿里进入下一个五年、十年，“创业精神要保留，但是不同时期需要不同的领导者，也需要带来新的力量。”他需要卫哲在百安居展示出的系统化的管理能力。而且马云认为卫身上没有他讨厌的职业经理人等待命令、不敢承担重大责任、教条主义等毛病。马甚至在卫哲所著的《金领》一书中作序道，“和卫哲的相识，改变了我对职业经理人的看法。”
马云邀请卫哲参加阿里巴巴的网商大会，让其近观阿里。卫问阿里的客户：为什么来？为什么崇拜马云？
客户答：赚钱了。去年我开奥拓，今年我开奥迪。卫哲相信客户认同的商业模式足够真实，他“有感觉了”。
马云又问卫哲：百安居再翻一番要多久？
卫哲说：大概三年。
马云说：要加多少人？
卫哲说：大概再加1万多人，开三十多个店。
马云说：我不用加人。加几台服务器。再过一两个月，（业绩）就上来了。
这种颠覆性的事实，让卫哲觉得从商业模式来看，传统零售业可能已是恐龙。见过李琪和蔡崇信等人后，卫哲又被说服了几分，因为那些都是“挺聪明、挺好玩”的人。尤其是如此高大上、述说创业史逻辑如此清晰的蔡崇信，当年都加盟了一穷二白的阿里，这对卫的触动颇大。“蔡崇信这么能干、聪明，家庭背景又好，他的脑子进水了（才去阿里巴巴）？”
但卫哲不知道自己去阿里巴巴能干什么，“我又不懂。”马云又带卫哲参观阿里。卫站在诚信通的呼叫中心，听着此起彼伏的电话声，看着周遭人脸上的兴奋状态——他没见过这么有激情的团队。而且团队规模如此巨大，意味着自己可以发挥他擅长的管理能力。那时，卫哲并不知道散落于各分公司的中供系的存在。
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卫哲对马云说，“可以了，我来了。”2006年夏天，百安居宣布其中国区总裁卫哲将于年底加盟阿里。那算是阿里的低谷期。
马云回顾2006年时说，“2005年我们收购中国雅虎之后，迅速提升了很多东西，使得2006年成为我们最惨、最难的一年……我对自己去年的工作是不满意的。我已经跟董事会提出我2006年所有的奖金为零。”值得一提的是，根据马云在2005年9月的员工大会上所言，马算是预见到了此情此景，“我发现雅虎和3721并没有整合好，没有整合……在未来一两年内，我们可能有一些灾难。可能是文化整合的灾难。可能是阿里巴巴太年轻，雅虎加入阿里巴巴后，整个年龄二十七八。这个年龄激情来得快去得快，这个时候情绪化很严重。”只是，他并未成功阻止它的发生。
但马云是一个“看到形势变化会把昨天彻底忘掉”（李琪语）的人。他在从架构和制度层面上设想更高遥远的局。所以卫哲正好赶上了被D轮融资打乱节奏的“Work at Alibaba”战略的初步落地。
2007年初，阿里巴巴集团控股公司成立，下辖阿里巴巴（即B2B公司，主要包括中供和诚信通）、淘宝、支付宝、雅虎、阿里软件五家子公司。在马云看来，这构成了一个完整的商业世界，“雅虎利用自己的内容去影响用户的消费倾向和习惯……用户就可以在淘宝上交易，而他们的货源可以从阿里巴巴（B2B公司）上获得。搜索是这些用户通向淘宝和阿里巴巴的通路，而支付宝则是一切交易的支付平台……用阿里软件进行日常的运营管理。”
卫哲、孙彤宇、陆兆禧即为阿里巴巴B2B公司、淘宝、支付宝的总裁，同时兼任集团资深及执行副总裁。子公司均设立董事会，而集团原有的权力则被下放。按马云的说法，“（集团）变成了支持部门。”
卫哲、陆兆禧等人在财务、人力、新业务规划方面拥有自主权，马云的精力则集中于集团的战略、价值观和人力。一拆五的目的之一，马云认为是“持续培养人才……希望五家公司都成为行业的leader，能改变行业的很多看法。”
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奶牛扩张
已经成为电子商务领袖的淘宝被期许了更大的目标。马云认为淘宝2007年的交易额应突破400亿元，2008年得突破1000亿元，“成为中国最大的零售商，整个中国会因为电子商务发生天翻地覆的变化……10年以内淘宝将成为全世界最大的零售商，我们未来的对手是沃尔玛……。”也就是说，转而与线下零售商竞争的淘宝需要更多的支持。
支持自然是来自于奶牛。阿里2007年的整体战略即是确保阿里巴巴B2B公司“继续成为奶牛……B2B还将会引领整个公司往前发展……我们第一梯队是B2B，第二梯队是淘宝、支付宝，第三梯队是雅虎和阿里软件。”
但是靠卖中供和诚信通得来的利润，与卖公司股票融资得来的金额不是一个级别。何况“……经济不可能永远这么好……阿里巴巴的B2B必须要经过商业模式的升级……还有淘宝，家里还有几个孩子需要吃奶……”，2007年初，对上市犹豫已久、屡次对外宣称不上市的阿里核心管理层“突然间莫名其妙开始商量，是不是让阿里巴巴B2B先上市。”
如前所述，阿里巴巴B2B公司的年业绩增速在2006年出现了下滑——虽然依旧漂亮，2007年显然不是IPO的最佳时机，但马云决定在世界经济和中国经济转冷前完成阿里集团的“战略储备。”于是卫哲开始准备上市的前期工作。
一位股东在阿里巴巴B2B公司决定上市时对IPO的估值发表了自己的看法：不得低于50亿美元，要不就算贱卖。“50亿美元，怎么都得有8000万美金税后纯利，市盈率得六十多倍。”身为职业经理人，那时的卫哲认为自己的使命就是把股东的利益最大化。换言之，即是股东利润最大化。他对重读deepread（微信公号：zhongduchongdu）回忆自己听到股东意见后的判断：“8000万美金是死任务。”
而阿里巴巴B2B公司2006年的净利润为2.199亿元，以当年汇率计算不到3000万美元。也就是说，阿里巴巴B2B公司在2007年的净利润得增加一倍还多。影响中供的财务数字的主要因素，是客户数和客单价。现在客单价已多年不变，那就需要大幅提高客户数。即中供系覆盖的区域越多，中供系的人数越高，就会在很大概率上导致阿里巴巴B2B公司的客户数增多，进而导致净利润额的增加。
在百安居战果赫赫的卫哲很擅长以“复制”为核心的连锁化扩张方式。卫将11个经理级区域扩充为23个，员工数也从3300人增加到了5300人——其中大部分是一线销售员。保证质量的前提下维持这种招聘速度，对阿里而言已经不是难事了。今非昔比。现在的阿里和马云声名大噪，还有了狂热的粉丝，比如唐万里。这个1983年出生的乐乐呵呵的胖子从山东科技大学毕业时，为了进阿里不惜辗转4个城市去面试，最终他在2006年底进入了广州区域当销售员。
经理级区域大扩张的背景下，2006年设置的中区建制更显多余，于是被废止。卫哲进一步将全国的区域划分为6个大区，并将大区经理称之为“省长”。政委体系也随之分成了区域经理、省长、国际事业部三个层次。
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2007年初，从青岛区域拓展出石家庄、沈阳、大连等区域的陈国环即被就地晋升为北方大区经理。这时的王刚还在雅虎中国进修的不亦乐乎。有消息灵通的领导劝王刚回B2B公司。尽管业绩一般，但王还是拒绝了领导的提议，“不去。我就在雅虎。我给教授（曾鸣）提了两个很好的建议，教授也挺满意。”王刚仍在心底里认定雅虎中国有前途。直到马云去北京出差时王才意识到集团的重点方向已不在此，原来是自己“还没想明白，还傻。”马劝王刚听领导的话，“B2B要上市了。不回来的话，此前的股权等于零。”
2007年8、9月份，王刚回到了阿里巴巴B2B公司。考虑到陈国环的北方大区发展较快，王是东北人现下又在北京，阿里便将东北、北京、河北等地划做北京大区，由王刚任省长。王刚、陈国环均认为省长的出现意味着马云在培养下一波接班人，“大区是一个最好的方式。六个有潜力的干部，一个人负责一个。跟党的领导方式是一样的。”值得一提的是，省长听上去威风，但能直接晋升的只有主管。对于区域经理，他就只有向总部推荐并且成为面试官之一的权力。
那个人
变化这么大，中供此前的管理逻辑就粗放到不合时宜。比如上市公司得预测出下一季度的营业额和利润。就有管理体系下的数据的正负偏差值让卫哲极其不适应，“要么好20%，要么差20%，一点儿招都没有。作为一个上市公司，预测差20%还活不活？差2%还差不多。”
“拥抱变化”理念下所产生的年底大轮岗也是如此。“有一定的随意性。30分钟开个会，内部就定了。什么人该轮，什么人不该轮，总得有个大概的规矩吧？”在卫看来，阿里巴巴B2B公司的规章制度设计得很好，但管理动作比较刚硬，靠经验做决断，“全国任何动作，一二三就是一刀。”
卫哲带来了以定义、分类和数据为特征的精细化管理。“新区、老区、半老半新的区域，政策应该不一样，团队的打法应该不一样。大家要有比较准确的业务计划，教他们看数据，客户分A、B、C类，量化过程。比如A类客户到签约大概要多长时间，B类变成A类多长时间……有了这些东西以后，我们对未来销售额的可视性看得见，可预测性就越来越准了。”
尽管事实并非如此，但中供系普遍认为卫哲的诸多举措体现出了他被马云招来的目的：做流水，带上市。他们知道上市之后来自资本市场的压力会更大，但是他们需要上市融资来支持淘宝和支付宝，而且他们也很期待上市后财务兑现。“总的来讲是期待上市，”干嘉伟对重读deepread回忆他们当时的复杂心态。当然，像干嘉伟这种业绩突出的资深元老早已实现了中产标准的财务自由。
即便如此，相当数量的中供系成员不喜欢卫哲，而且是天然的对卫无好感。原因无他，不是一类人而已。形象上，二者大相径庭。卫哲是再典型不过精英范儿：西装、领带、大背头。而中供系普遍是平民风：牛仔裤、t恤、斜挎包。语言上亦是如此。卫哲说话中英混杂，中供系的英文能力则仅限于工作常用的几个单词。待人处事上，卫哲与人谈话间若有冷场，会保持礼貌的微笑；而中供系则习惯于觥筹交错间消灭冷场，习惯于对认识没多久的人说“兄弟”。
经历上看，卫哲一路走来尽显高大上气派，年纪轻轻已然光芒四射；中供系则多出身草莽，学历、经历都堪称屌丝。用马云的话说，这些人中至少有40%的人是无路可去才来的阿里，“（他们）觉得有一个工作做做就好，反正在这个公司（阿里）总能够混下去的。”
现在这个理论化、系统化的精英否定了中供系过往的经验主义，这让他们感到不适。比如卫哲要求省长们每天都要对影响业绩的因素了解的巨细无遗并且一一量化，从而知道下个月业绩的历史最高和最低水平分别出自何种原因，从而精准预估出下个月可能的业绩数字。省长们每天都需要看到包含相应数据的Excel，每个月还要提交月度运营表。
与多年前李琪、李旭晖推行CRM时一样，这帮土包子的第一反应也是反抗。陈国环说，大家拒绝采集这么细微的数据。公司便与不提供数据的管理层谈话。然后，就像当年的李琪一样，卫哲也对规定时间内不提交表格的管理层罚款。结果也一如当年。一次罚5000元的高压下，他们配合了公司的行为。“有的时候一看又要罚了。就做了呗。就高压下实行的。”一位省长回忆同事们的行为道。
多重合力下，员工感受到阿里巴巴B2B公司正在形成追求数字的强大氛围，而个体会被这个新惯性推着走。有人认为：有的时候公司以为自己在讲文化，在讲用户，其实都是在讲数字。
一些区域经理能感受到自己的老大即省长们与卫哲之间，多少有些不和谐。一段时间内，部分省长私下里说起卫哲时，并不使用“俞头”之类的绰号，也不叫“Elvis”这样的英文名，也不称“老大”这样销售型公司里常见的下属对上司的代指，而是唤作“那个人。”
75分
李琪、李旭晖等人的职务变动中，基层出现了莆田的阴影。2007年，英国买家协会的会员向alibaba.com上的莆田供应商采购了一批产品，结果是假货。于是，三十几号人带着中国商务部的官员赶到杭州，声称要对此诉诸法律。
阿里巴巴B2B公司几乎每年都会出现违反价值观的行为，但从未以这等规模和影响力出现过，何况上市在即。所以马云的震怒可以想象。卫哲并未将此视作系统性症状而采取预防措施。他认为这是局部问题，“90%以上的问题都在莆田，那就关了呗。惹不起。咱们躲得起。”
阿里下架了所有来自莆田的供应商的产品，停止合作协议，而且不退款。并且阿里巴巴B2B公司从此开始禁止所有身份证来自莆田的供应商进入其付费会员体系。后者的恼怒也可想而知。
莆田市当时归属于福州区域，经理是李立恒。福建大区的省长是扬子江，杨的上司是阿里巴巴B2B公司的销售副总裁吕广渝。这仨与蒋方（阿里集团联合创始人，现阿里集团合伙人）在莆田台湾大酒店被四五百个莆田的供应商团团围住。“说出来一个打死一个，”李立恒对重读deepread回忆道，“黑道白道都来了，办公室里整天有人转悠。还收到了很多恐吓短信。”
李立恒等人最后自掏腰包给“大哥”摆平了此事。下一步则是裁员。李立恒必须将拥有莆田客户的32名销售员劝退。他们贡献了福州区域销售业绩的大约70%。“莆田单好签的。签单快。”但李认为他们已经核实过客户了，奈何防不胜防。“那些厂、衣服都是租的，和拍戏一样。他们没有错。”李是个自视懂策略、擅管理的人，但多年不得志，福州是他证明自己的地方，这些销售员也是证明过程的一部分。
挥泪斩马谡自是不好过。李度过了人生中最痛苦的一个晚上，“我们是哭的稀里哗啦。很多销售都跪下了，说老大你能不能给我个机会。骗你不是人。现场的画面跟电影真的一模一样。我都看不下去。”作为一线负责人，李立恒被撤职，调回杭州另行任用。而吕广渝则遭到了降级处罚，被调去管理英文站。
而部分莆田供应商没有因此放弃中供。要知道B2B外贸中的定金少则数万美金，而将其骗到手的成本不过数万人民币。部分莆田供应商没有理由放弃这么好的生意。若莆田这个地标在身份信息、企业信息中太明显，那么隐于中国便是。相当数量的莆田供应商由此去了市场规模远比本地大得多的广东、浙江等地。用事后才知情的卫哲的话来说，“犯罪分子也得活啊，他们就流窜到全国去创业了。”
我认为莆田事件与卫哲到任之间并无因果关系。也就是说，即便李琪、李旭晖不离开中供，也不意味着莆田供应商不会看上阿里。不过在2007年的阿里上市途中，无论是莆田事件，还是李琪、李旭晖的离职，都只能算插曲。那一年的主旋律是，卫哲那些被戏称为“拧毛巾”的精细化管理手段确实见效。日后俞朝翎对此回忆道，“其实那些方法是对的，只是没有结合人（的状态）一起去推。数字的背后是技能啊。有一点超前了。”
2007年，阿里巴巴B2B公司的净利润同比大幅增长409%至11.2亿人民币，其销售费用占比则由2006年的48%降至2007年的34%。2007年11月，阿里巴巴B2B公司在港上市。没多久，该公司的市值攀升至250亿美元，一跃成为全球第五大互联网公司。“我们等于腾讯+百度+新浪。还有零头。”卫哲说。
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年底，卫带着颇为自得的心态跟马云做年度总结。20个KPI中，他超额完成了18.5个，算上把公司带上市这道他任职近半年后才确定的附加题，他认为自己2007年的表现“肯定100分。”
但马云给卫哲打了75分。大概是看卫哲觉得冤，马又跟进一句：“David（卫哲英文名），其实上市这件事你100分。”卫哲更觉得冤，“把附加题拿掉，我刚刚60分。”
作为一个自认为100分的金领，卫哲不可能静下心来，更别说刨根问底的分析自己了。根据《阿里味儿》一书的记载，卫哲憋着口气开始了2008年的拧毛巾之旅：“我再干给你看，不就是20个任务？看你年底再给我打几分。”
股东的表情
马云认同卫哲增加客户数的想法，但反对他见机构投资人——尽管二者源自同一初衷。
马云说：你别见投资人了。见了就着魔，为他们服务、为他们着想了。
卫哲说：多少人会骂。在网上骂（阿里巴巴B2B公司）。马云说：你别看他们骂。眼不见心不烦。
“外部股东我可以不见，员工总不能不见吧。”卫哲想。
在香港IPO后，媒体报道近1000名阿里巴巴员工成为百万富翁，其中约300位的身价更是达到1000万级别，而阿里巴巴集团大约有6000人持有阿里巴巴B2B公司的股票。上市前马云即表示他最大的顾虑就是员工的心态，比如如何看待公司的股价。
马云说，“……上市不上市有一样东西我们不会变的，我们的使命感不会变。我们永远把客户放第一，员工第二，股东第三的原则不会变……不会因为股市大跌，股票下滑了，我们就往东走、往西走……。”
值得一提的是，马云所说的“股票下滑”是有底线的，“我们要认清今天的市值，我们的真正市值是80亿到100亿，哪怕是跌倒20块，跌倒13块，我们不能因为股价心里发慌。但是13块不能掉下去了，至少13块以上。”卫哲则在IPO后对媒体表达了管理百万富翁、千万富翁的信心，“雅虎投资时候我们已经积累下来了经验，能够平稳过渡。相信团队都是以创造奇迹为凝聚力，管理百万富翁不是问题。”
但事实上，当股价出现波动时，包括卫哲在内的员工股东都面临着始料未及的冲击。卫哲向我回忆道，“我来自员工股东的压力比外部股东的大。逍遥子这封信（注： 逍遥子为张勇的花名。2015年8月，阿里巴巴集团CEO张勇发表致员工信，希望阿里人“把眼光从股市回到客户身上，牢记客户第一的原则……阿里巴巴的价值不会随股价的变化而改变……忘掉股价……”）说不要看股价，看客户。我们当年跌破发行价的时候我也写过。写归写，股价不好是写在员工脸上的。他们的期权还没有变现，还在锁定期内。包括我们后来发的期权是19块左右，股价跌到3块，期权都白发了。我哪知道会跌到3块？我当然希望股价回到40块。不是我一个人在担心，其实全体团队都想多做利润。你都不用动员，员工也会急的。他觉得多几千万利润，股票会涨，他们的收益会好一点。否则，一辆车子、一套房就没了。这是很实在的。这是人性。”当然，卫跟重读deepread承认此说有自我辩护之嫌。
希望股价回升的心态贯穿着阿里巴巴B2B公司的上下。一次，诚信通的产品部门将阿里巴巴中文站的社区入口调整到了边角处，原位置则拿来当做广告位出售。快到24点时，马云给卫哲打去了电话，“你怎么搞的？！想钱想疯了？你知不知道（社区入口的位置调整）？”
卫哲惊诧道：讨论过。我也没反对。已经换了吗？马云说：你太不认真了。你要盯着。我都看到了你还没看到，马上恢复回去……。在卫哲的记忆里，马云的言论可以称之为“骂”，也可以称之为“严厉批评。”这是卫任职期间，马云唯一一次在22点以后给他去电。第二天，马云来找卫哲解释他反应较大的原因：社区入口的权重下降是个错误。
卫哲说：下面的团队把位置给降权了，还没等我批他们就上了。增加收入挺好的。兄弟们穷疯了找钱嘛，我肯定没反对。真让我批，我也会批的。卫还跟马云算账：那位置一年大几千万的收入，而且几乎是纯利，没什么成本。我们对几千万还是有感觉的。
马云则跟卫哲讲道理：即使是B2C，也没有一个消费者会每天都买东西。你还是做B2B的，更没人天天来了。但你需要人天天来逛。现在你把逛的口子给灭了，那是不行的。
这一次，马云赢了。但他的精力主要在淘宝、支付宝等处。担任CEO的卫哲是比马云更直接管理B2B公司的那个人。
卫还盯上过税务成本。鉴于阿里巴巴B2B公司的“绩效、奖金、股票、提成……全部交税。有销售员交几十万税的。全世界我都没见过交税这么规范的公司，”卫哲来没多久，曾打算给员工进行合理避税。员工当然也包括卫哲自己。他的百万年薪扣完税，到手不过60余万。
马云说：你去谈那个干嘛，你有这个心思好好做业务，该交多少交多少，别多交就行了。卫再度意识到马云的确是志存高远。“跨国公司还做了一些合理避税，但阿里不做。我还是很尊重马云这一点。他一定是觉得如果你脑子里面整天在想怎么省点儿税，也没精力去把业务做大了。马云觉得他要做一个挺伟大的事业，不想在这种地方有瑕疵。”
或许是因为卫哲没有一线销售经验的关系，或许是因为当时的销售VP一个生孩子一个遭降级，总而言之，马云认为卫哲需要帮助。2008年5月，阿里巴巴B2B公司请李旭晖担任公司的顾问。与真的长待加拿大的李琪不同，李旭晖那时在上海休养生息。鉴于一周去公司三天即可，刚离开公司不过两三个月的李接受了邀请。
庐山会议
阿里巴巴B2B公司让马云坐不住了。马不喜欢眼睛盯着股票的管理层，“……应该换掉。假如管理层眼睛盯的是客户需求、盯的是员工、盯的是怎么渡过难关，那么这是优秀的管理层。”
2008年7、8月间，一次组织部扩大会议结束后，马云让阿里巴巴B2B公司的干部留下，“我们看一看过去B2B一年到一年半以来的事……你们把晚饭准备好……类似于今天这样的会，阿里巴巴9年的历史上一共只开过两次，一次是18个人的时候……今天晚上将是第二次……。”
众人无不大惊。这种以同事为主角，致力于帮助同事落地、认识到自己问题的座谈会，在阿里称之为“鲜花与拳头”。自然，这种会屡见不鲜。但这么高级别、这么大规模的“鲜花与拳头”，俞朝翎、干嘉伟等人都是第一次参加。日后看来，也是最后一次。
卫哲则一听就想到了中共党史。他认为可堪类比的应是遵义会议和庐山会议，“第一次遵义会议挽救了党、挽救了革命，那这第二次可能是庐山会议了。”马云让卫哲先发言。卫开始作自我批评，对入职以来“战略上、战术上犯的各种错误都做了交待。”
马云又让每个人都来讲讲，“不要有任何顾虑。”没人说话。在场的俞朝翎感受到了气氛的尴尬。这时说话，岂不是批评自己的大老板？阿里的企业氛围再简单，六脉神剑的地位再高，也是没人说话。
曾鸣补充解释道：今天要重新建立信任，而不是把谁打到；发现问题，大家要做的是捆绑在一起。还是没人说话。或者，在座的干部们还是有些懵。于是马云表示：错过今天，就不会再有这样的事了。你们平时工作当中的问题和抱怨，就都不要再提了。今天是最后一次机会。卫哲也发言鼓励道：我绝不给大家穿小鞋，我有足够的胸怀。
还是没人说话。最后曾鸣点王刚发言。王刚虽然普遍被认为聪明，但也极具中供系的“简单”特质。他当即发表了类似于“卫哲没那么关注我们的成长、做的决策更多不代表长期利益、为财报做了很多事情”的言论。
有人起头，众干部便开始畅所欲言。俞朝翎认为卫哲抛出来的想法太多，自己接不住。“我们还没有弄清第一个，第二个、第三个就来了。怎么把这些理顺，就比较痛苦。”其他人所说与王、陈、俞等人大同小异：卫哲不重视产品、不重视客户体验、不用使命感和价值观做事情、只关心利润和数字……。谈至深处，不乏有女干部激动至声泪俱下。此情此景，一位在场的中供元老不禁想到了文革。
马云没有发言批评卫哲。卫哲自己因此更觉冤枉和委屈：“我这么刻苦，我待群众也挺好的。但是为什么呢？群众批斗我。1/4的人发了言，全是扔砖头，难道我的战略、战术都错了吗？你们就没有想想执行问题？你们有多少人了解我呢？”
卫哲即便不是阿里巴巴B2B公司里最累的人，也能列入最累的人之一。他基本上每天都是公司里最早到、最晚走的一个，中间则是川流不息的各种会议。进入阿里以来，卫哲几乎没修过5天以上的假期。
两个小时过去了，一半的干部发言完毕，还是没人替卫哲说话。连公认的好人吴敏芝也说：David我觉得你这些地方不对……我们看到你很用功，每天都很晚，但是有什么用呢？你这么累，我们也没觉得有什么好。
在卫眼里，吴是一个“很纯洁、很真、没有私心的人”。这样的人如此直言不讳，众干部又几乎众口一词认为卫哲有待改进，让卫不得不服气。“如果团队里一半人说我不对，一半人说我对。那我委屈大了。但都在说我不对，我反而明白了，问题确实在我，我就不委屈了，反而就坦然了。我只要改变自己就可以了。”
的哥与老大
逻辑理解起事实总是比情绪快。据《阿里味儿》一书的记载，凌晨2:45分左右会议结束时，卫哲带着“非常难过”的心情离开了会场。他觉得这“就是个批斗会，而且是突然袭击。”
但在回家的路上，他收到了与会干部发来的短信：“David，其实你不容易”、“David，挺住”、“David，我们支持你。”卫哲不认为这些人虚伪：他们大可以说些既让马云听得舒服也让自己听得舒服的话，要知道他毕竟是现任CEO，是职级比他们高非常多、对他们的升迁和待遇有很大影响的老板。而他们不说让人舒服化，这让卫哲认为他们是真心批评，也是真心希望他“挺住”、真心“支持”他。
卫哲表示，他也不认为马云主持的批斗会有多少阴谋论色彩：“那是个批斗会，但不是马总预先安排好的。我看得出大家脸上的惊讶。我（事先）也不知道。但马总没有扔砖头，没有定调。只是说看一看B2B过去一年到一年半以来的事。‘看一看’是很中性的词。”
阿里的确与绝大部分公司不同。就卫所知，在别的公司出此事件，被批斗者遭遇的一般是现场支持，背后背叛。卫哲说，他对同事真心希望自己变得更好这一点“很感激”。他还深层次的重新认识了阿里巴巴。
卫哲像评论家从美的角度鉴赏一幅画似的说起了自己的感受：“阿里巴巴比任何一个组织都让你有安全感。我们在安全的环境下，再怎么批斗也出不了事。我还想明白了一件事，如果马总不让我干了，还开批斗会干什么？没有必要组织一个8小时的会。只有党和组织上挽救一个同志才会花这么多精力。”
第二天，马云给卫哲打电话：睡得好吗？卫说挺好的，睡得很踏实。他“照常九点钟上班，进办公室嘻嘻哈哈，跟往常一样。”但卫哲说自己的骨子里开始发生变化，“我得听团队的声音。”
他先从外观上开始改变。曾有人在卫哲刚来时表示：你穿的衣服，跟我们的距离很遥远。卫当时回道：你怎么这么不成熟，怎么能从我的衣服判断我们之间的距离远呢？现在卫哲打算入乡随俗。
卫哲并未刻意。他仍是精英范儿，只是不再天天西装革履了。卫开始买商务休闲装，穿牛仔裤。“很随意，拖鞋也开始了。”陈国环回忆道。称谓上也有变化。一次经理会议上，卫哲郑重宣布：你们叫我卫总很难受的，你们也不叫干嘉伟干总啊，胃肿（卫总），肝肿（干总），都不太好受，所以还是叫david，阿干吧。卫哲日后还给自己起了个“的哥”的花名。有一次过完年，卫哲还以“的哥”造型站在公司门口欢迎大家上班。
张卫华记得有一次绍兴市政府请卫哲等阿里员工吃饭。席间，卫哲被政府劝酒太多次后向团队求助：兄弟们能不能帮我喝两杯。我下午还有一个会。走之前，卫哲又请绍兴团队帮他买个汉堡，因为自己没吃饱。最后，张卫华等人目送卫哲拿着汉堡坐着捷豹离去。卫哲与马云之间亦有改观。大概从2009年开始，卫哲不再叫马云为“马总”，而是叫“老大”。
【拓展】重读一场马云发起的批斗会。针对卫哲，曾鸣、吴敏芝、干嘉伟、俞朝翎、王刚、陈国环等人参加
然后是业务逻辑。那时吕广渝仍处被贬，国际事业部一时间没有销售VP，卫哲便亲任该职与前线共事。一次，中供的产品线团队正讨论要不要修改高压线，比如在阿里考试作弊到底是警告还是开除？看对公司有没有损失？卫哲回忆讨论过程道：“没有损失，但它违反我们的诚信价值观，我们一切信任的基础没有了，所以统一了思想大家觉得还是要开除。”
当再次碰到产品设计、定价的问题时，卫也试图用价值观来处理工作，“到底我们对客户的价值有没有真实的创造出来？如果没有就重新设计、定价。我发现这样一来比以前讲道理轻松多了。”
自称“先长脑子、再长骨头、再长肌肉、最后长灵魂”的卫哲逐渐意识到，“有魂的公司是伟大的公司，战略则是公司的骨架，而执行力是人身上的肉。一定是先有灵魂，再有骨架，然后才是肉。”
回顾过去，卫哲觉得自己把上市前的生存手段当成了常规武器。卫觉得自己的2008年是在变本加厉的拧毛巾。他知道改变得从自己的思维逻辑入手。如果把自己当做职业经理人，那么势必会以股东利益优先。而股东有时候的确不如客户靠得住。
2008年9月，美国的次贷危机发酵为全球性的金融危机，全球股市也是一片哀鸿遍野阿里巴巴B2B公司的股票一度跌到了3、4块港元。值得一提的是，尽管阿里巴巴B2B公司的市值大跌，但中国互联网格局的改变已不可逆转。门户已经日薄西山，取代他们的是正在“击败”谷歌中国的百度、正在超越盛大的游戏之王腾讯、还未显露冰山全貌的阿里集团。
2009年6、7月间，卫哲曾查询股东名单，发现没有一个机构投资者在上市认购第一天至今还持有阿里巴巴B2B公司的股票，“还有很多大陆股民，他们只买我三天股票，我怎么对他负责？”他意识到股东对于一个力求高远的公司而言过于“善变”。他摈弃了志在捍卫股东利益的职业经理人的身份。卫哲对媒体表示，“我和马云是合伙人。”
某种程度上，金融危机帮助卫哲明确了工作重点，“销售额、利润上去了，股价还是不好，抓也没用。那时候就真的不看了。实际上我要感谢金融危机。”卫称自己不希望公司成为赚钱机器，也不想让销售员变成机器，“当股东已经彻底把我们抛弃的时候，谁还在你身边？是客户和员工。”
卫哲开始重新审视人力资源的建设。刚来阿里时，他为主管(M1)、区域经理（M2）设置了预备干部体系，鼓励优秀的销售员报名成为M0、M1.5。让他们通过更高范围的培训、主持晨会、周会等形式预先适应管理岗位。只不过没多久“不抓了，抓利润去了，”卫告诉重读deepread自己“再回过头来把这个东西做好。”
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