世界就是所发生的一切东西，世界是事实的总和；我们为自己创造事实的形象。
前言
产品经理是什么，或者说产品经理在互联网企业中应该扮演什么样的角色，这是每一个初识互联网企业的人都会迷茫的问题，甚至于身为产品经理，可能并不一定能理解自己的关键职能是什么。Marty Cagan 总结自己二十年从业经验，总结成《Inspired》一书，细读之，对明确产品经理的定位和职责大有裨益。
人员
多出口的迷宫游戏有一种很取巧的玩法，是由出口开始向入口找寻相应的路径。每一款产品的探索也像是这样的迷宫游戏，产品经理即在这个迷宫游戏中扮演着探索者的角色，他需要明确目标出口的位置，调整每一步的前进方向，设计出最短路径，最终完成整个迷宫游戏。产品经理最直接的职责，即是明确产品的愿景，进行机会识别和评估，以及以目标为导向进行产品的设计和管理。
产品愿景评估：当可能的产品想法提出时，产品经理需要高屋建瓴，分析市场可能性，对产品的愿景进行评估，判断是否值得推进，因此需要产品经理拥有全局意识，正确定义产品，并能用市场结果来验证评估正确性。
产品设计：当产品机会已经明确后，产品便到了需要提供解决办法的一步，这一步也是产品经理的核心工作，包括搞清产品的必要功能，用户体验和准则。找到产品的最小实现方案可以将资源最大化、成本最低化；舒适的用户体验是产品在竞争对手中脱颖而出的强力保证；准则则为产品提供规范，使得产品按照预期的方向良性发展。
产品管理：当产品被定义，开始付诸于实践后，则需要对产品的项目进行调度，功能进行跟踪，这其中会牵涉到其他角色，诸如技术开发、交互设计、运维人员、产品营销人员等，这便需要产品经理具有良好的协调和沟通能力。
流程
书中涉及流程的篇幅达到 20 章节，可见对于产品成败来说，流程的合理性至关重要。「挑选合适的产品机会，并向用户提供解决方案」，这是书中对产品公司任务的浓缩，而流程就涵盖在整个任务的完成进程中，是对产品经理职能的一种延伸拓展。一个健康的基本产品流程，包括评估产品机会、定义产品原则、用户交流与市场调研、产品最小可行实现以及改进现有产品，这是协助产品建立良好生态的基本路径。
评估产品机会：每一个产品都是为了解决现有问题，所需要做的就是反复思考，产品究竟解决了什么问题，以及能否成功解决这些问题。我们能获得大量来自客户、市场、行业分析师、销售人员等等角色的问题，但是否每个问题我们都需要解决，是否我们解决了他们的问题就能达到预期，这些都需要反复追问自己。
定义产品原则：知乎希望我们「发现更大的世界」，ZAKER 帮助我们「传播价值资讯」，蝉游记让我们「发现旅游之美」……优秀的价值观能正确地指引产品的前进道路，强化团队的凝聚力和行动力，而这样的价值导向需要团队共同制定并为之奋斗。
用户交流与市场调研：产品的载体是市场，产品的使用者是用户，因此面向市场调研和面向用户交流是不可或缺的两个环节，这可以从侧面印证对市场整体局势的分析结果，同时也是确保产品不偏离用户的行之有效的方法。
产品最小可行方案实现：维特根斯坦认为世界分解为事实，而这种被分解的东西，被命名为「原子事实」。对于每一个产品而言，即使看起来再庞大，也是为一些必要的「原子功能」的有机组合，而我们需要的，就是找到解决这些「原子功能」的方案并推进实现，才能真正做到成本最小化，而这一定意义上便放大了产品的机会。
改进现有产品：如同搭建新产品，改进现有产品时也需要反复自问「为什么要进行改进」。用户群是这样一个矛盾体，一方面只希望产品增加自己需要的功能，一方面又极度排斥产品的改变，因此在产品进行迭代时，需要抓住主要矛盾，平衡两点。书中给出「区域部署」和「增量」部署的解决方案，无论是哪一种方式，都需要尽量降低所带来的负面影响。
产品
互联网行业的多变性，致使较难存在「一招鲜吃遍天」的产品出现，面对不同面向的产品，处理时需要有不同的侧重。我们总想去开拓全新的市场，发现资本盲区，然而实际往往已是前人筚路蓝缕。有人会就此将产品的想法扼杀在摇篮中，然而实际情况是，已有的解决方案恰恰可以成为自身产品的参考以及成本的缩减。这时候竞争力就可能来自于更好的用户体验和更合理的产品设计。Marty Cagan 丝毫不掩饰对苹果以及乔布斯的喜爱，关于苹果产品他强调了用户体验和情感设计，而正是这种消费者在情感上的渴望，让他们爱上了苹果的产品，从而推动苹果取得成功。
后记
再回到开始时的问题，产品经理是什么。对我而言，产品经理的职责，就是拆解出每一个事实，为事实创造形象，制定规则，让产品向更好的方向发展。一位产品经理前辈曾经说过，好的产品就是让对的事情相继发生，我将此奉为圭臬。
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