销售的课程体系该怎么搭建，搭建完之后如何将这些学习的内容呈现出来？业务的期待是什么？竟然是在一个月内时间内搭建好课程体系，并且能出来１０门以上的精品课程，在第２个月基于开发的课程与学习材料组织培训项目．心里怕吗？说句实话，接下任务的时候排时间倒还挺欢快，尽然没想到里面的工作量到底有多大？现在想来有种初生牛犊不怕虎，或者不知者无罪的快感．但又有会什么关系呢？至少我们已经准备好去尝试了，用６天的时间，自己可能是１８天或者是更多的时间来做这件事．去年花一年的时间在做理论上的学习、准备，今年就是实践练手的时候了，而销售岗位是最好的练手机会。这一炮打红了，不但开启了公司组织经验萃取的步伐，也能借助正泰学院挂牌的最好时机推出我们这个全新组合的团队，从而在企业大学的筹建之初深深地烙下走过的印迹。
组织企业培训最发愁的是什么？不知道该教他们些什么？就算是配上了课程、配上了老师，不能真正明白这个培训到底能解决什么问题，或者是知道自己想要通过培训解决些什么问题，但是这一次培训是否达到并不清楚，甚至也想不清楚这个岗位到底要掌握些什么能力才能够完全胜任，或者说是达到不同水平状态的要求呢？其实岗位也是分不同等级的，比如员级、骨干级、主管级、经理级、总监级，不同的等级对应的素质要求不一致，对应的能力要求也不一致，而能力包括知识、技能与才干，所以不同的等级对应需要掌握的知识、技能、才干也不太一致。这些不同的能力通过什么样的方式获得，学习到呢？除了面授，还可以线上学习，还可以岗位历练、岗位带教，或者通过自学、讨论便可解决。
如果做工作坊该怎么解决这个问题呢？
１．对这些岗位进行分析。分析现有人数、能力水平，挑出４－６名在此岗位上工作５年以上的业务骨干，并且这些人还愿意分享自己的经验，愿意带教他人，同时挑选１－２名本岗位的直接领导，组成一支６－８名的业务专家团队，作为工作坊的经验萃取对象。
２．准备物料与工作坊场地。一间可以呈现头脑风暴至少有两面完整墙壁的教室；一名掌握工作坊导引技术的导引师；多张大白纸；白板笔；彩色Ａ４纸；彩色便签纸等。
3．明确工作坊成果目标。梳理出工作职责、工作任务，进行FID评分、梳理工作步骤、明确评价标准、提炼知识与技能、明确关键历练、推荐自学读物、梳理通用知识、技能、态度及所需工具、发展趋势。
4．组织工作坊运用工作任务分析法进行课题梳理。
5．对梳理结果组织业务领导、HRBP进行确认与修订课题主题及数量，尤其是评价标准方面的确定。
6．确定面授课程开发主题后，组建课程设计与开发团队，组织线上项目启动会，前期导入项目意义、方法论、要求与激励。
7．运用工作坊进行课程名称、学员分析、内容分析及课程内容架构、材料准备与填充的设计与开发，给方法、现场出课程大纲、课件PPT成果，2天时间。
8．课程框架搭好了，主要内容点有了，如何根据成年人的学习特点，设计不同的教学方法根据学员对象进行更好的演绎，再做2天工作坊，在方法论的指引下现场完善出来讲师手册、学员手册与试题或案例等。
9．给一周完善的时间，组织一天集中评审。导引师、业务领导、骨干、学员，对课程的架构、逻辑、内容、教学方法等进行统一的评审与建议。
10．在第一轮评审基础上进行修订后再组织第二轮评审，确定课件等级、发放课件开发费，进行协同网、学习平台公推。
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