何谓校长领导力？简而言之，就是校长对职位权力的妥善运用，衡量校长领导力的最佳标准是影响力，特别是教育影响力。“妥善运用权力”的根本在于，校长借用职位和组织赋予的权力提升自身在业内外的影响力，并且能够调动自己能力范围内的一切影响力，带领全校教职工一起致力于学生的学业提升和全面发展，不断创造办学业绩，推动学校可持续发展。
校长领导力的发展可以分为四个层级：第一层级，“头衔依赖”层，即仅仅通过职位来影响他人，只是从工作内容、要求、检查、控制、考核评比等方面扩大影响力，那么学校的教职工只能被迫服从，而且只会服从校长职权范围内的命令。第二层级，“关系影响”层。校长能利用自己的职位打造与教职工的亲和关系，利用各种机会与教职工建立互信关系，不仅关心教职工在学校完成的工作，还关心每个人的生活、健康、家庭、困难、工作表现、薪酬、职务、专业发展等事情，校长要以善意的魅力扩展自己的影响力。第三层级，“业绩表现”层。校长若能有足够的能力带领教职工不断取得进步，领导学校获得突出的业绩，此时校长在领导力台阶上更进了一步，教职工在校长的带领下顺利完成了工作，从而赢得了个人专业的成长与尊严，于是教职工就会更依赖校长，期待校长指引前进的方向，继续带领他们共同走向更加优秀。第四层级，“人才培养”层。校长要将精力倾注到下属干部和教师身上，全面把握“教师发展为先”的领导原则。校长应当成为干部的导师，帮助下级干部开发领导技巧、修炼管理才能；校长还要成为“教师的教师”，采取各种方法推进教师学习，使每一位教师都能成为专业发展的“自我塑造者”。故此，校长的领导力不受制于职权，优秀的校长能够超越职权影响他人，它不仅是决策某件事的能力，而是在一切学校发展诉求中，富有教育意义的价值体现和正确表达，并在符合教育本质的前提下，以灵魂的方式影响上级部门、同级单位以及全新教职工。
成功的校长领导力就在于推动他人成长。校长岗位上获得成功的秘诀，并不是延续自己所做工作的成就，最要紧的是能在“成就教师和他人”方面要有更多的办法和策略。正如美国管理学大师韦尔奇所说“成为领导之前，成功就在于完善自己；成为领导之后，成功就在于推动他人成长”。为此，学校需要建立改变的文化，校长的成熟领导力表现在校长有足够的勇气和谦逊的态度来培育教师的创新，以“促进者”和“援助者”的角色，关注教师投入到教育教学设计、教育行动、教学活动、课程和课堂创新以及学校变革等探索过程中，教师可以在宽松的学术氛围下展开自由讨论，尝试新的冒险而不用担心受到过多的行政干预或限制，即使碰到风险和压力，校长与教师之间也能相互支撑，共同面对。
领导力就是行动。杰出的领导力是在实践中学到的，离开行动，不可能学到领导力。学校最大的成本并不是在于薪酬最高的人，而在于表现达不到薪资要求的人。希望有好的结果的梦想能为教职工带来动力。因此，校长要了解教职工的梦想，还要为教职工的业绩追求“火上浇油”，通过对他们的扶助使梦想触手可及。因此，校长的领导力时刻体现在“正确的选择”之中，而这背后是无形的博弈。校长要与团队的士气、积极性、动力、情感、氛围和时机打交道，因此必须对上述信息了如指掌，更重要的是要对现实充满信心。许多时候，校长面临的问题并非根本问题，若学校卫生、保洁、班主任士气低落等，背后的原因各种各样，校长要善于判断这些问题，并将注意力集中于解决关键问题以及干部人力资源建设等方面。校长要将注意力集中于现在和未来，而不是对昨天的过失进行没完没了的追责，因为没有哪个人因为关注昨天，而得到了更美好的明天。
提高学校组织效能，意味着要对基础性工作进行完善，要对各项工作的流程、清单加以标准化、规范化。管理事务实校长的基本功，也是校长领导力的基础。但若把严格管理、全程管理作为领导学校的信条，学校的整体运营格局将呈现“管理过度”状态。校长领导学校最忌讳的是：师生或许能把事情出色的完成，但不知道为什么要做这些事。人们愿意接受管理，但他们更希望被带领。校长的职责是构建和唤起意义感并阐述现实的作用。校长领导力在于以各种方式主动与广大教师沟通，使每一位教师能够用正确的教育价值观、科学的专业技术要求，并基于现实来解读做每一件事的意义，从而正确地把握、自觉的修正自己的专业行为。因此，校长影响教师的最有效方法就是带领他们进步，这也是教师所期望的校长领导力。教师需要真心实意乐于帮助他们并带领他们进步的校长，而不仅仅是忠诚于校长的管理职责。一个富有经验、具有强大领导力的校长，他的最大才华在于能够始终清醒自知、高瞻远瞩，最重要的能力是校长不仅自己拥有一个确切的目的地，还能使全校教职工知晓和认同这一目的地，并且带领大家一起出发，直至达到目的地。
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