03月31日，华为公布了2019年的成绩单，其虚怀若谷和锐意进取的状态依然是中国企业学习的典范。在华为的年报中一开始就提到“过去的一年，我们经历了前所未有的、全方位的严峻考验，客户和伙伴在困难时期一如既往地信任和支持华为，全体华为员工众志成城、艰苦奋战，使我们得以生存下来”，华为在较好的业绩面前依然强调的是“生存”二字，简单的几句话就能体会到华为人不一样的格局和心胸。
华为2019年成绩单
销售收入和利润保持着健康的增长，在这个数字的背后还有一个数字要去关注，就是华为的平均人效，根据收集的资料做了汇总如下图所示。
华为人效
华为从2015年到2019年，员工人数从17万增加到19.6万，而平均人效从232万增加到了438万，5年时间人效的数据翻了一倍，而人员数量增加了不到15%。
从2015年到2019年相比而言，业务结构没有出现大的调整，但是业务收入的占比结构发生了明显的改变，企业网与销费者两大BG呈现了爆炸式的增长，企业业务增加了224%，销费者BG增加了261%，在2019年销费者业务收入占比达到了54.4%，这就是华为战略坚持的经营结果，其实早在2010年华为就在部署企业网和终端业务的“局”，经历了2012年的大跃进的失败后（那年企业网和终端的目标都放了卫星，保底值都没有达到），2017年的时候企业网+销费者业务的收入占比就已经超过了运营商，运营商的收入增长放缓以及出现天花板效应是华为一直较为焦虑的事情，通过这几年重新在战略机会点上的布局，华为抢回了先机，保证了公司的经营继续健康稳定的增长。
在2015年的年报上有这么一句关键的话“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”，这句话在五年之后显示出了巨大的方向指引作用，这就是华为最值得国内企业学习的地方。
持续性的变革和组织活力的保障依旧是华为的主旋律。从2019年年报中展现的变革为以下几个大的方向：
- IPD2.0变革 ：聚焦业务连续性、软件工程能力提 升、支撑新业务增长等方面开展IPD变革，实现“从 偶然到必然”迈向“从不可能到可能”的跨越。
- 面向三大业务BG的变革。
- 集成供应链的变革。
- 华为IT服务（ HIS）数字化平台变革。
- 区域组织以和客户做生意更简单高效、提升客户满 意度为最终目标，重点围绕交易数字化、作业数字 化、运营数字化等工作，积极探索和实践。
华为文化
组织活力建设（围绕组织、氛围、人才和激励展开）
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持续开展公司新愿景的解读、传播，用愿景使命激发持 续创造的更高使命感，用荣誉感激发更大的责任感，激活员工持续奋斗的内驱力。基于信任简化管理，面向差异化人群和业务实行差异化管理，营造信任、协作、奋斗的组织氛围，持续激发组织活力。
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夯实以消费者业务管理委员会、ICT业务管理委员会、平台协调管理委员会为主体的业务与平台管理机制。开展“合同在代表处审结”变革，探索大代表处复杂业务场景下的组织及运作模式变革，激发代表处在合规的基础上，多打粮食、增加土壤肥力、提高人均贡献的主观 能动性。进一步精简和优化区域、职能组织，推进权力 下沉、授权前移，增加各业务单元自身活力。
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坚持以责任结果为导向，长期坚持在成功实践中选拔与 发展干部。在关键战场上主动识别优秀高潜人才并给予机会，大胆使用，促进人才倍出。扩大“蒙哥马利计划”机制试点，进一步推进高级干部“考军长”，加大干部不合格调整，实现干部能上能下。加强各层管理团队的运作改进，促使管理团队真正履责并提升运作质量。
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围绕业务战略，以全球视野、用世界级课题持续吸纳 “顶尖人才”和“天才少年”。建立内部员工有序流动和 训战转换机制，使能员工技能转换。强化任职资格管 理，加强专委会规范运作，推动专委会全面履责，牵引 提升员工专业能力。优化个人绩效管理，导向从单一强调“个人有效产出”优化为强调“个人有效产出、为 客户创造价值、对他人产出的贡献、利用他人产出的贡 献”，鼓励员工相互协作、挑战和创新。持续推动“人 才堤坝”变革，探索专业类人员差异化管理方案，夯实 公司业务运营基座。高度重视本地人才队伍建设。
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持续优化激励政策，逐步实现对多元化的业务及人群的“差异化激励”。始终践行以客户为中心、持续艰苦奋斗、坚持自我批判的作风，持续提升员工奋斗意志和作 战能力。持续营造开放包容、鼓励试错、尊重专业的工 作氛围，焕发基层员工的创造力。
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华为的年报透漏着华为战略的导向思维以及公司级关键举措，这才是华为年报中值得学习的地方，不仅仅是华为的业绩数据，更多的是数据背后折射出来战略思维更值得我们学习和关注。
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