一、为什么选择《可复制的领导力》
因为自己团队发展速度超出我的预期（快上百人了），之前工作中从无管理和领导经验的我急需领导力的锻造。所以当主题营开始，在可选20本书清单中毫不犹豫的下单了两本书《逆向管理》和《可复制的领导力》。很多时候我选择阅读就是用来解决当下困惑的，这样读书的好处也是立竿见影，效果立显。
精读打卡书籍选的是《可复制的领导力》，于是在开始打卡前，匆匆忙忙看完《逆向管理》，通篇讲了四个要素：重新定义工作，建立人际关系网络，多方向发展自己，合理规划前进道路。看完，对于领导力的理解，感觉还是一脸懵逼，有点不知所措。
可是翻开《可复制的领导力》第一章，我就被惊喜到了。作者挖掘出中西方人解决问题的不同思维方式，才导致我们人才培养结果的不同。作者列举了日本公司向下属布置任务，至少会说五遍的一个事例（让下属清楚明了任务，遇到突发情况怎么办？哪些事情可以自己做主，哪些需要汇报），就是一个标准化的流程。
看到这里，我觉得特别的欣慰。作者说人人都能学会领导力，原来是真的，就我这个毫无领导经验的人，如果能在以后向下属布置任务时，采取上面提到的标准化流程，就能提高工作效率很多。内心觉得领导力离自己好像真的没有那么遥远，虚无不可把控。是可以实实在在的按照标准流程做起来，就会有领导力的提升。
二、一个合格的领导者应该具备的七大基本素质
领导力的根基在于我能获取多少的信任，我能带动多少人，我又能为多少人创造价值。所以领导力约等于影响力，影响力又分为能力影响和价值影响。能力影响意味着我要是行业内的佼佼者，拥有话语权。价值影响意味着我有足够的能力，可以为别人提供价值和创造价值。
1、选择自燃型或点燃型人才
日本经营之父稻盛和夫将员工分为三种：
自燃型：无论做什么事都很有干劲的人；
点燃型：需要别人点拨才能激发内在能量的人；
阻燃型：指那种无论外界如何变化，都很难激发内在动力的人。
你属于哪一种呢？
我们工作中经常会遇到阻燃型员工，他们会将工作没有做好归结于各种外部条件：工资太低，老板太坏，公司太远，等等。
如果我们是一个团队领导者，除了花大量时间和精力去改变阻燃型员工外，是不是可以在公司招募人才时候就想办法筛选出自燃型人才或者点燃型人才，正所谓选择大于改变。
2、学会授权，别怕员工犯错
一个好的领导者一定要学会挖掘和发现人才。
发现人才的方式就是尊重每个人的成长。有一点很忌讳的就是，我们很多人总是会担心别人做事情做不好，大事小事都自己包了。
作为一个团队的领导者，一定要学会放权。领导者只需要制定计划和策略，其余的就带动团队的人，团队愿意尝试的小伙伴去做。让他们去尝试，这个过程就是挖掘和发现人才的过程。
因为每个人都有无限的潜能，而挖掘的这些人，他们会逐渐成为一个团队领导者。团队的管理者，这些人才就是你团队的核心力量。
3、化被动为主动
学校教育将大部分人从主动型人格变成了被动型人格，无论做什么事情都会先考虑别人会怎么看待他。
管理者晋级到领导者，很重要的一点就是要化被动为主动。开始主动自发的去工作，积极的提出建议和想法给到领导，哪怕是错的，也可以从每次的错误中总结经验。同时自发的组织团队的小伙伴做一些力所能及的事情，去协助领导者完成那些他没有时间面面俱到的细节。
学习总结内化吸收，但是不能完全模仿。我们必须要有自己的特点。
4、常利他
领导者最看重的自我能力是我能给别人带来什么，而不是别人能给我带来什么，这是大局观。一个愿意积极努力去付出，并且永远把团队利益放在第一位的领导者，才能获得越来越多的尊重以及信任。这就是领导者的格局。
永远不要担心被别人超越。一个擅长给予的人一定可以获取最大的能量和收获，这种人恰恰是最难被超越。
5、学会用目标来驱动团队
有没有发现一件微妙的事情？当我们从一个熟悉的地方出发比如家去到一个陌生地方时，总会觉的去程会比回程遥远。以前我以为是因为去程相对回程更有新鲜感，陌生感，未知感，才会造成这样的错觉。后来才知道，这不是错觉。这在心理学上是有解释的。
因为去程我们相对不熟悉，也就是我们并不清楚我们的目的地，即我们的目标感不清晰，甚至是模糊的。而回程，我们清楚知道我们的家在哪里，即我们清楚明确知道我们的目的地时，我们就能够更快速的到达目的地。
所以说目标很重要。
企业管理说到底就是目标管理。所以，在一个团队，作为一名领导者，给团队设定目标并带领团队成员达成就显得尤为重要。
我们团队每月月初都会要求大家自己给自己设置月目标。当然这个月目标不能高不可攀，也不能低到不用努力就可以达成，最好是自己暂时还没达到过，但是努努力可以够得着的那种。所以，我每个月都会在上个月净利润基础上增加一部分。
比如去年做优弹素之初月收入从没有达到过1.5万的我，月初第一次尝试给自己定了1.5万净利润目标。净利润目标定好之后，就是细化目标。细化到每周，甚至每天的目标，再细化到每天的工作量，拜访多少客户，辅导多少个代理。
佛性惯了的我，中间实施的过程，很多次也是想要放弃，反正这工作，是自己给自己做，我做多做少，赚多赚少，都是自己的，干嘛那么拼呢？但是，转念一想，我加入团队的初衷是什么？是为了得到自我提升和成长，那成长的路是上坡路，必定不是那么好走的。
而且想想自己离目标还有多远？再坚持下下，就是凭着这样一股坚持的力量，月底时，很意外的，尽然超额完成月初给自己的目标。
就像《秘密》吸引力法则中提到的，当你真的非常想做成一件事情，向宇宙下订单时，连宇宙都会帮你达成。原来这是真的。
6、管理者和领导者是一个概念吗？
不是的。
管理者注重管理人和事，而领导者在培养人。
前者更关注事件的进展，后者则更关注人的提升和进展，领导者不仅要培养追随者更是要培养管理者和领导者。领导者的格局和眼光更加长远，管理者未必拥有很强的大局观。但是领导者的格局一定会很大。
管理者可能更在乎我做的事情能为我带来什么好处，领导者的位置更在意的是我做的事情能为我的伙伴和我的团队带来什么好处，这就是截然不同的两种思维模式。
所以想成为一位领导者先改变自己的思维模式，把自己变成一个利他的人，这是第一步的思维转变，第二步的思维转变就是做事情要有计划性。
7、知识的诅咒，你中招了吗？
场景A：你和你的搭档在玩你猜我画的游戏。范围是各种类型的动物。出来一个猴子的画像。于是你模仿这猴子的精灵古怪的动作，可搭档连猜了几个动物都未中。你的内心都要泄气了，想着搭档什么脑子，这么简单的动物，自己表演的这么逼真尽然猜不出来。
场景B：你在辅导你家小朋友做功课。你觉的超级无敌简单的知识，反复讲了好几遍，小朋友还是一脸懵逼的看着你。你的心中开始升起一股无名火，咋就生了一个这么笨的娃呢。
这样的场景还有很多，办公室里领导对着下属，布置任务时喜欢说两句话，第一句是“你看着办，我相信你”，另一句是“不要让我说第二遍”，这样导致的后果就是通常最终的结果常常与领导的期望相去甚远。
如果你也有经历过类似的经验，其实我们都中了“知识诅咒”。
什么是“知识诅咒”——当我们对某件事情非常了解，脑中有很多专业知识时，就会转变表达方式，以致说出来或者做出来的东西，别人听不懂或者难以理解，我们自己却认为已经说得很明白了。
这就是我们便被自己的专业知识“诅咒”了。
我们一旦掌握了某种知识（也可以理解为信息），就很难想象缺乏这种知识的情景。你猜我画游戏中，你表演猴子的动作，想象不出对方看到的就是你的手脚在不停的滑动，而不是你理解的猴子的古怪精灵。
你辅导小朋友功课也一样，你经历过的事情，看过的书，学过的知识，很多都是小朋友没有经历过的，你很难想象一个没有什么生活阅历的小朋友面对一道功课时联想到的知识点有多小。
领导者因为具备更广的格局，丰富的工作经验、深厚的阅历，就很难想象一般员工对待工作任务不能深刻理解。
所以，作为一名团队领导者，时刻注意到自己有无中“知识诅咒”，是团队沟通中最应该被重视的部分。
三、领导力提升的沟通篇
1、原来倾听也是一种可以习得的能力
上周六参加一场线下读书分享会，分享主题是情商，交流和沟通。在我分享了书籍《非暴力沟通》之后，小组讨论时，我听到了这样一个故事。
来自于香港的小伙伴Gary，做财务工作十几年时间。有一段时间，每天工作任务量特别大，做投资分析，分析预测整个宏观经济，市场行情。而社会每天都在发展，可知这是比较难的。
所以那时候的他，每天工作忙碌，加班，觉得压力特别大，紧张，焦虑，导致情绪非常容易暴躁。
他的下属找他讨论问题，不管三七二十一都会被他一顿狂骂。而且他说那个时候他每天的脸都是紧绷的，特别凶。说起来也奇怪，他那时候身体好像也有反应是的，会经常没有胃口，而且会胃绞痛。
后来有一天，他意识到自己这样老是莫名其妙，对下属发火特别不好。于是他想了一个办法，有下属找他问问题，他就压住当下大火，告诉下属，“我现在有事，晚5分钟我来找你”。
在这5分钟内，他会静下心来，平复自己的心情后，再去找他的下属沟通问题。慢慢他发现，他的脸没有那么紧绷了，照镜子越来越帅，胃口也好了，也没有再发生过胃疼了。一切都进入了好的正向循环。
嗯，善于倾听的管理者是最受欢迎的。
《可复制的领导力》一书提到我们每个人的倾听能力，也是可以复制的。并将倾听提炼出一个基本流程：深呼吸，提问，复述。
不管是深呼吸还是Gary晚5分钟再去交流的方法。我们可以看到，这个方法都是可以标准化的流程。如果你还不善于倾听，那就可以试试，来复制我们的倾听能力。
2、如何利用反馈看到自身局限
“可儿完成了就很棒哈，不过很大一部分说了选书的原因，结尾说了下感悟，明天可以试着多写感悟体会， 加自己的事例或者践行心得，排版可以再美观一点。”
精读主题营打卡第一天，洋洋洒洒超兴奋的写完稿，排里第一个提交打卡后，看到排长发来的这么一段话。
顿时兴奋的头顶像是被浇了一盘凉水。但是转念一想，自己是不是真的存在这些问题呢？500-800字的打卡文，写选书原因就占了100多字。也确实缺少了自己的事例。排长说的很有道理，他要是不指出来我存在的这些问题，这个就成了我的盲点象限。
什么是盲点象限呢？
简单来说，就是自己不知道，但是别人知道的区域。
管理者在团队日常运营中，该如何来提示和揭露自己的盲点象限呢？《可复制的领导力》一书中提到竞争对手揭短，还有投诉和反馈。
还有一点，千万不要做免费的，公益的事情。
如果你作为一名领导者，做一件事情是公益的免费的。你得到的都是称赞——哪怕你做的并不好。这是很关键的一个点。哪怕你做的不好，然而因为是公益的，所以人家只能对你客气，而这个是非常不真实的反馈。
只有当我们能得到真实反馈时，我们的盲点象限才能展露无疑。
这时候，你收费，哪怕是收一毛钱，只要出现问题，我们的客户都会投诉，反馈。然后你再去提升，改善，这才是一个正向循环。
所以，我们不要惧怕投诉，反馈。不要一开始就去做公益，做免费的事情。
3、沟通中如何化解对方的失控情绪？
领导者在倾听时，经常会碰到对方情绪失控，比如对方工作压力过大，导致情绪波动明显，很多人甚至失控大哭，大叫。面对如此的情绪爆发，我们该如何化解对方的情失控情绪呢？
只需让对方做一个简单的“点头”动作，就可以化解对方的失控情绪。
比如，领导者可以问员工，“这份工作/这件事让你很心烦，压力倍增是吗？”等类似问题，目的就是反应出对方的情绪。当你反应对方情绪正确，对方点头回答“是”的时候，对方的失控情绪就会缓和过来。
通过反映出对方的正确情绪，让其认可你说的，做出一个简单的点头动作，我们就可以达到“灭火”的目的。是不是很神奇？
但这是有科学研究和心理学实验验证的，即，一般情况下，人们都认为情绪会影响我们的行为（比如，我们开心时候会大笑，不开心时候会大哭），殊不知，我们的行为也会反过来影响我们的情绪。
比如，当我们心情低落时，如果能对着镜子露出6个牙齿，假装微笑下下，你会发现，刚刚的低落情绪似乎缓解了很多。那领导者通过认同和反应出员工的失控情绪，让其点头确认，就是如此原理。
除了领导者沟通外，这个沟通技巧还可以应用到我们工作，生活，交流的方方面面当中。
和朋友交流，发现对方情绪失控时，我们可以认真反映出对方的情绪，也可以给对方讲个笑话，对方大笑的这个行为，也会反过来影响对方失控的情绪。
还有亲子教育中，面对小孩的情绪失控，大哭大闹，也可以应用此方法。
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