不论是追求成为合格领导者，还是成为专家，都是不错的成长路径。但问题是，很多公司都犯了这样一个错误——选错人，并且试图把他培养成他并不擅长的样子，因此浪费了大量的时间、精力、资源。
什么样的情况算是选错人？
典型的像：明明技术专家型人才却被推举成为管理者，进而出现双输的局面，即技术既没研究透，团队也没管理好。
实际上，技术的优秀对于管理的才能而言，并没太大的相关度。
很多技术出身的管理者，容易沉迷于技术细节，会把大量的时间花在学习新技术或者解决技术难题上。
由于对团队中其它人的工作不满意，最后自己亲自上，久而久之，团队成员的能力得不到提升，团队战斗力不强。
团队的业绩，才是管理者的业绩，团队管理者应该侧重于“做对的事情”，而不是“把事情做对做好”，那是技术人员该做的事情。
如果把技术优秀的专家选为管理者，很容易导致两个问题，一是公司缺少了一名优秀的技术专家，二是公司多了一位糟糕的管理者。
尽管如此，也并不是说所有的技术专家都不能胜任管理者，只是需要经历一段痛苦的适应期，这个时期常见的问题有：
1.角色定位错误，过分关注技术。
2.关注局部而没有关注整体。
3.静态地看待技术外的事情，缺乏变通。
4.排斥非正式沟通，不愿意放下身段。
5.缺乏政治敏感度，过于依赖正式的权力。
6.一元论，认为凡事只有绝对的对或错。
7.完美主义、理想主义，缺少权衡、妥协、忍让。
8.藐视人情世故。
9.缺乏领导艺术。
当然，不可否认的是，技术专家型管理者本身也有一定的优势，在于其能够专业技术，能够更容易与技术人员沟通，并指导下属专业的工作，降低技术错误，树立威信。
拥有技术背景，是技术背景的人员被提拔成管理者的主要原因。
但是，当走上管理者的位置后，技术背景的管理者迫切需要提升的是管理能力，这是能够让其维持管理者地位的关键。
核心观点来自《极简项目管理》
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