3月，是一个万物苏醒、春满花开的季节。走过了年会、团拜会、座谈会、研讨会，送走了股东会、董事会、班子会。企业人力资源工作会议开启了全年小伙伴们的新征程、新使命、新任务。
看惯了企业界的“秋月春风”、唯我“独”尊，我们不能“付笑谈中”。更多企业要生存、要发展，仍然面临着人员结构、薪酬结构的主要矛盾，尤其是先进制造业领域的企业，时代、行业、地理等种种因素累积，互联网时代、新时代、微利时代三期叠加，新能源汽车、3D打印技术等带来产品替代，我们遇到了前所未有的外部挑战。
未来三年，留给我们的机会是：“江山待定”，是我们快速显露战略意图的最好时期。
一方面，面对主要矛盾，仍然是要人，要能人，要优秀的、复合型的人才，另一方面，面对内部挖潜，是如何让85、90、95后新一代的员工甘于奉献？给人力资源体系、组织架构设计、企业文化建设提出了更高的要求，思路创新、主动作为，人力资源小伙伴们又要忙上一年。
这几年来，亲身感受做人力资源工作越来越有挑战性、专业性，真不是专业出身、考个证、读个研就能干好的，需要理解战略、懂业务、能诊断、出方案、有结果。体会最深的是，凝聚人、经营人的初心没有变，效率至上目标没有变，人力资源工作人员不仅要打破六大模块局限，掌握新的工具和方法（如“杨三角”、人才盘点、7-2-1法则、4-3-3财务预算模型等），成为业务伙伴、政委，更要成为专业顾问、升级先锋。
落实企业战略意图、培养梯队干部、提升组织能力，成立企业大学，是一种战略投资。新时代的人力资源工作定位，要升级到人力资源资本和企业战略发展融为一体的高度，要把从人力资源部门付出的工资福利、培训教育经费，视为企业对人力资源部门的战略投资，而不是简单的人工成本发放。投资就要有回报，战略级投资就要有战略级贡献。今天，小伙伴们所做的工作，是经营人心的工作，不再是被动的、无耐的、锁碎的，是光辉而幸福的。
“不是我不信任您，而是您没有变得强大，让我怎么再信任您？”
这一句话，是资本对人才发出的强音，也可以应用到企业人才发展领域。是的，信任不是一成不变的。提拔您，重用您，是基于对您过去的信任而对未来的期待，没有改变，信任会一点点消失，是潜移默化的。从事人力资源工作多年，要练就这样的职业敏感度。
人才发展，尤其是关键人才培养，唯有随需而变，才能实现人才随需到位，唯一的途径就是学习、成长。
在改变中重塑信任，就是通过随需而变的学习，重新建立起信任的团队，一起实现战略目标，这才是新时代人力资源工作不变的主题。
第一，要正视差距
差距就是最大的问题，就是最好的需求，根源在于认知、能力的差距，从而造成绩效的差距。过去几年的差距，是行业内企业间的差距，已经成为事实和历史。我们要关注未来存在哪些差距？要围绕产品”专、精、特、优“展开寻找，主要是人才结构、知识结构、管理模式、管理工具四个方面，具体一点说，有人才梯队建设、产能品质、信息化水平、核心骨干员工收入增幅等工作的差距。这一点可以对照下《卓越绩效评价标准》，应该不难。
正视差距的态度，根本转变就体现在，是否将别人的问题转化为自己的问题，是否将过去管理中存在的问题（如等待指示、协调不力、要素闲置、应付检查等等）转化为未来的的目标。
第二，要重视方法论
企业今天的问题，在世界某一角落都曾发生过。有一句话，方法总比困难多。用不同的方法论解决问题，产生的结果不一样。用过去的方法论解决现在的问题，就会出问题。
过去，从上而下，是上级领导下级，层层追责。未来是X+1，即小组作战，职能支撑。我们国家的军队改革，以及近期党中央和国家做出的重大机构改革，就是围绕这一目标展开的。
以上都是具体延伸的方法论，有没有一套核心的方法论呢？答案是有的，这就是管理的逻辑，一切方法都要围绕实现企业战略目标而展开，一级一级分解出来就是一个数学乘法公式，如A目标=B指标*C指标*D指标*E指标*F指标*......。新的管理逻辑提出，“一切都是生意”，所以关键指标相乘就是战略目标。如新员工主动流失率这一指标，不是孤立的，以招聘为例，它等于（一年内离职调查确认主动流失数量）/（一年内招聘渠道开发数量*每个渠道招聘平均名额*培训后合格新员工占比），和招聘质量、数量悉悉相关，考核更加到位，引出五个业务痛点，离职调查做了吗？有改进措施吗？引才渠道满意吗？每年招聘任务完成如何？新员工培训效果如何？
大胆想像一下，新员工主动流失率指标如果用内部收费方式结算，结果又会怎么样呢？建议小伙伴们一道成立一个“绩效指标逻辑分析小组”，重新审视我们的指标体系背后管理逻辑到位了吗？大家一起研究下，相信可以有很多收获。
第三，要积累资源
资源不会随心所欲，需要去积累，一点点积累太慢，要有计划，有目的去筛选，好中择优、优中择精，要建立数据库，随需而用。当然，坐等上门是不行的，需要价值交换，用您的付出、投入、服务换来，所以，要强大自己，让自己的专业能力够强大，是积累资源的最有效途径。
接下来讲一些具体的东西。
1、我们面临的最棘手问题是什么？
未来三年，制造业企业要实现智能工厂的改造升级，我们需要的是工程师，现有技能人才、技术人才，需要大量的培养、输出、调岗准备，需要重新划分四个梯队，加快第一梯队人才知识结构转换，利用产业并购机会，输出第二梯队人才，挖掘一切就业机会，对第三梯队人才进行调岗或再就业，加快淘汰第四梯队过剩员工（属于不愿学习、畏惧成长类），这个问题的解决需要时间。
当然，干部梯队的培养，要先行启动“领导干部素质提升工程”，是第一梯队中的精英。
除了上述问题外，我们还有一个潜在的大问题，就是我们的员工今天是否仍然愿意心甘情愿为企业做奉献，对于奉献精神的传承和引领，我们是否有独门秘诀和手段？
2、我们采用的方法论或套路实现的效果满意吗？
对于我们延用的方法论（如准时生产JIT、全面质量管理、KPI考核、六西格玛等），是企业的核心智慧，是企业百年基业的基础。随着智能工厂的改造升级，带来标准的替代和更新，仍然需要创新，需要萃取出来。
人才梯队的划分方法，要有一个系统解决方案，如参照某企业，将人才分成五个梯队，新员工第一梯队、入职2-3年第二个梯队、青年骨干第三个梯队、后备干部第四个梯队、未来领导人第五个梯队。
以后备干部为例，后备干部是否充足？素质是否合格？给在职干部带来的压力与活力是否足够大？是事业永续的关键。 建立”后备干部、青年英才“等高潜人才标准，抓住关键特征，以人品和价值观为底线，从能力、沟通、人际三个维度构建能力素质模型，采有结构化行为面试和情境模拟、人才测评为三大工具进行筛选，做到随需而选，建立灵活的人才发现机制。要优先从高业绩团队、主攻市场、短板市场、关键战略动作行为（如重大管理创新和技术创新领域）冒尖的人才中选拔。有了好“种子”，通过培训项目设计团队学习，促进知识转化、缩小差距，随需而用，大胆历练。
3、我们的资源够吗？
肯定不够，不够的原因有很多，主要是传承做得不够，根子出在情怀不够，总是认为自己努力积累的资源是自己的，分享难。任何员工，除了民企老板自己，离开企业这个平台，您什么都不是，所以，人力资源要做的一件事情就是宣传，“一切资源都是公司的”，不是您个人的，所以，要做好传承，日常工作就是要做好交接，从内心中做好人事交接和跟踪工作，不能马虎。一马虎，无形资产就流失了，腐败就容易滋生。
资源到位了，加上努力，绩效目标也就达成了。
4、我们有迭代吗？
迭代这个词用得好。以前十年、二十年、一百年一个迭代周期，现在一年、三年、五年一个迭代周期，太快了，想想微信推出才几年。迭代需要我们快速改善、改进，质量、环境、健康体系中总是强调纠正、预防、改进，这是国际最低标准，离企业标准差一大截，所以，不要用“三合一”标准要求自己，建立体系可以。
思想观念上的迭代很重要，举个例子，某企业几年前就提出了“倒推时间做计划”、“工作任务订单制”，即工作计划要从目标实现时间倒推编制，而不是延着时间路线制定，每一项工作任务布置都要视同一个订单、一次交易，大一些的订单要视同一个项目、一只工程，对当时管理干部的思维习惯有很大的促动。
任何工作都需要迭代，选准时机，不要担心，相信我们的高层是睿智的，一定会支持，就怕您不迭代。职位、年龄都是迭代成长最大的阻碍，开展“新青年运动”，要相信生理年龄年轻的员工和心理年轻的员工，每天保持20岁、26岁的心态，长辈向小辈学，集团向前线学，这样才有活力。技校毕业第三年、高校毕业第三年和同等年龄心态的员工，是最有冲劲的，不要辜负了他们这个年龄。
当然，迭代也是有方法论的，没有一种方法是尽善尽美的，敏捷、柔性、教练、激发、群策群力、人人主动都是新方法论的代名词。
5、我们赋能了吗？
什么是赋能？对于领导力来讲，是业务模式设计、引领变革、解决问题的能量，对于领导者来说，是三大工作即化解冲突，教练下属和团队学习，是三大能力即构筑人胲脉，以故事传播思想和反思觉察。说白了，就是前面第1-4点提到的总结，是对过去领导者抓业务、带队伍、体系化三大能力重新定义，领导别人的同时，要擅长营销自己，将团队建设和小CEO型人才培养提高到空前的高度。领导者有要求，基层同样有要求。
对于普通员工来说，要企业文化引导赋能，体现在对取得成绩的同事要不吝惜点赞，给予尽可能的支持，不能漠视和拆台，主动赋能意识代表了企业的凝聚力和发展活力。
赋能这个词在互联网时代应用广泛，是全新的领导方式，取代了工业化时代下的管理和监督。这一点，差别体现在领导是否愿意、是否主动分享自己的知识经验和成果？
我想说的是，在赋能时代，需要的是领导者和基层的共同努力、边干边设计、边干边调整、边磨合边发展，而不再是“领导布置工作、让基层去完成”这么简单就可以了。
总结一下了！
综上所述，新时代人力资源工作已经不再是围绕人力资源六大模块（规划、招聘、绩效、薪酬、培训、员工关系）展开，而是做好上述1、2、3、4、5，努力构建新的人力资源体系（如三支柱模型），借力助力，顺势而为，积极作为，完善多重激励为导向的绩效考核体系，建立新的竞争规则和淘汰底限，帮助我们的领导和员工成长，尤其要引导年轻骨干心甘情愿为企业奉献，责任重大，使命光荣，在改变中重塑信任，让员工有面子、有幸福感，这才是人力资源工作不变的主题。
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