所有的老板都对跨部门的合作问题感到不满意，而管理者们更是为跨部门协调的问题感到头痛不已。
效率低、扯皮多、关系难平衡、事情难推进……这些问题往往都会体现在一场一场漫长的跨部门协调会上。跨部门确实是管理中的经典老大难问题。
比如，你想推动一个项目，必须得其他部门配合才能完成，但这个事根本不符合人家那个部门的利益，那这场协调会上，你怎么说服他？
再比如，在一次合作的过程中，有一些你承诺过的事情并没有做到位，隔壁部门在会上公开抓着这件事问责你，还当着老板的面，你怎么接这个球？
又或者，某部门在会上向你们部门提出了一个不合理的需求，这时候你怎么拒绝对方？
你看，这都是跨部门协调会上经常出现的问题。面对这些压力，在推不动或者是沟通不畅的时候，一些管理者就觉得很难受，我也遇到不少同学就来问我，说：
“花姐，你给我说说一场跨部门协调会到底该怎么开呀？”
这其实是个陷阱，问出这个问题，就说明你对跨部门协作这件事的理解还不太到位。
跨部门协调会重要的不是会，重要的不是会议本身怎么开，而是为了开这场会，会议之外，我们怎么做协调？
要开好一场跨部门的协调会，咱们先得搞明白一个技术要领，就是不要把问题留到会上来解决。
所有的问题，在会前，我们就要通过充分跑动、不断沟通、多方协商，甚至磨合争议之后，把它要基本解决掉。复杂的跨部门协作，要追求的是会前解决问题，会上是用来强化共识的。
对跨部门会议来说，关键点其实不在于这个会本身，而在于怎么在会前就把会上的工作做到位、做完成。
“推销员”心态
要达到这个目标，我建议你就记住一件事，就是在面对跨部门问题的时候，先忘记你是总监还是副总，你要先成为一名“推销员”。只是，你推销的不是某一个具体的产品，你推销的是你想干成的那件事。
推销员有什么特点？百折不挠，只有一个目标，就是把东西推销给客户。为了这个目标，推销员就要积极跑动，要去了解客户有什么需求，要针对他的需求要生产解决方案。
如果客户遇到了一些难题、问题，你得替他去解决障碍。如果客户批评你、挑剔“产品”，推销员肯定也虚心接受，因为有经验的推销员都知道，挑剔的客户才是要成交的客户，让客户通过挑剔，情绪“爽”起来，是促成交易的第一步。
你看，观念一变，天地为之一宽，咱们要面对的协调问题变简单了。
为什么过去我们在跨部门协调会上容易起冲突？因为对方一旦不答应你、不配合你，你会觉得咱们不都是为了单位吗？为什么你肯不配合我？自己就觉得很委屈。
但是一旦变成“推销员”心态，你想，客户不愿意跟你合作，你会因此跟客户急眼吗？不是啊，而是无论客户提什么需求，咱们都先接着，对吗？
所以，开好一场跨部门协调会的前提，就是要在心理上把自己变成一个推销员。
今天，我是一个“推销员”，其他部门这些同事就都是我的客户。我可不是在跟兄弟部门谈协调的问题，而是在跟我的内部“客户”推销方案。
那到底怎么推销呢？作为一个跨部门协作的推销员，会前、会中，我们要去做以下这么几项工作。
会前怎么跑动
首先我们来谈会前的工作，我给你三个会前步骤。
1.共识目标和方案
第一步，作为推销员，首先你当然就是要让人家了解产品，也就是了解你的方案。
就像卖东西会搞预热，会给客户提供试用装一样，在开跨部门协会之前，你也得让人家知道你到底要干什么。
这个时候，你千万可不能说：“等着啊，我要憋个大招，我有一个特了不起、特周全的方案，到会上一宣布，吓你一跳。”
请放心，那你的兄弟部门当然不可能支持你，也不可能答应你，因为你所要推销的这个产品他都没见过，他对这个产品没感情，也没关系，他肯定就表示我不需要，你拿回去。
一个真正厉害的推销员是怎么做推销的呢？恰恰不是“即使客户不需要，客户不了解，我也要塞到他怀里”，而是“我要让我的客户觉得，我推销的是他需要的，甚至是他提出来的。”
所以很简单，对方不见得会支持你的事情，但是每个人都会支持自己。我们要做的，是要把你的方案装到他的目标里。如果他能帮你完成你的任务，就是帮助他自己在实现他自己的目标，让你们的目标在本质上变成一致的。
如果这么做了，除非你那个方案确实本身特别差，对方一定会说：“好，我支持你，实现目标最重要”。
要共识目标和方案，不是说一句“咱搞个共识吧”这么简单，你要先去收集对方的目标。你要去看看在这段时间里：
ta的主要目标是什么？
ta要完成的KPI是什么？
ta从领导那接了什么样的需求？
领导最近怎么批评ta了？
这些里面都含着ta的目标，你要想把自己的目标翻译成ta的目标，把ta的目标、ta的责任，翻译成你这个方案的目标。这么做，你们就有了推进方案的共同的基础。
当然，除了目标一致，方案也得有共识。
那怎么共识呢？咱得有策略。
第一，你要说服别人同意你，你要提供一个最佳实践。
最佳实践是为了证明这件事不是你自己瞎想出来的，你做了很多研究，找到了很多可供参考的信息。通常最佳实践要来自于你的同行同业，他们也用过这套方案，而且取得了良好的效果。
而且你要证明这件事你真的做过研究，你有数据来支撑这个最佳实践，这个时候你的说服力就提高了。
第二，就是在制定方案的时候，要承诺关键成果。
也就是说，你要告诉对方要做哪些动作，这些动作背后分别会带来一些什么样的结果。简单来说，就是要让人家提前看到好处，每一个动作通往什么样的结果，那么对方做决策就变得简单了，你的说服力也就变强了。
所以，会前充分地共识目标、共识方案，非常重要。
了解对方的障碍
当对方了解了你的方案之后，第二步，你要去了解他的障碍。
也就是说，对方如果不同意咱们，咱们要知道不是“他就是不愿意支持我们，他就是要给我们设置障碍”，而是他可能存在一些不能答应你的障碍，有一些操作的难题。
这个障碍到底是什么呢？
有可能是他部门的预算不够，他已经把今年的预算花完了，所以他支持不了你。
也可能是他的工作排期很满，在这段时间，对方部门有更重要的既定任务必须完成，分不出人手来。
当然也可能是在之前的合作中，你已经把对方给得罪了，部门里的人不愿意再跟你合作了，哪怕这个总监想支持你，他也说服不了他部门的人，跟你合作就得罪部门的同事，那他当然就是有障碍的。
对方的阻碍很可能是特别细节的问题，很容易被我们忽略，却实实在在地影响了我们。
比如说，有一个合作部门的负责人不愿意参加你安排的会议，你觉得是她不愿意支持你，但你稍微做点功课，就会知道，人家家里有俩孩子，一个4岁，一个2岁。
你这个部门挺拼命，为了这个项目动不动晚上9点要召集一个会，两天过去之后，人家就不参加你的会了，因为你实实在在地给人家造成了困扰。
但如果你真的了解了一下对方的状态，你知道她有这么一个特定的小障碍，在合作的时候，你是不是就可以适当地考虑，跟这个部门开会，咱们尽量选在中午，大家吃饭时间稍微紧紧手，中午20分钟咱把会给开了，对方的障碍就被你给清除掉了，对方也就没有什么道理不再支持你的工作了。
研究对方的障碍，针对每一种障碍，去准备相应的解决办法，这是我们特别值得做的一件事。如果咱没有解决办法，没有帮人家清除障碍，那就不能怪人家不同意。
3.让每个人对方案有所贡献
目标共识了，障碍清除了，我们还得干一件事，就是要让每个人对你所推销的这个方案有所贡献。
这是一个小技巧，你跟人家事前沟通时，如果对方给你提了一个建议，你一定要想办法把这个建议落实到方案里面。等真正到了要开这个跨部门协调会的时候，你不仅要在方案里呈现兄弟部门的建议，而且越早呈现越好。
比如你的方案一共有 40 页PPT，那你能不能在前 10 页，就把对方当时提出的那个建议、对方的那个贡献给呈现出来？你甚至都不用特别强调这个是销售部提供的建议，对方也心知肚明。
请注意，这是在干什么？这是让对方觉得我被看见了，我被重视了。请记住这句话：每个人毕生的追求都是被人看见。你呈现他的价值，他就成全你的方案。
共识目标和方案、了解对方的障碍、让每个人对方案有所贡献，这三点就是在会前如何做好跑动、沟通，把大量的协调工作在会前完成。
当然了，到了具体操作的时候，你不能只知道很多道理，还有很多具体的问题需要你去解决。
比如你说那我们要研究跨部门同事的需求，怎么研究？你说要理解他们的障碍，清除他们的障碍，那怎么能够摸清楚他们的障碍是什么、怎么帮他们清除障碍？
这一系列具体的技术问题在《给管理者的沟通训练营》里我们会专门花一讲，一个半小时的时间来给你一套系统的工具和方法。而且会把最终的那些工具、表格、方法全部给到你，帮你一步步地去拆解跨部门的沟通难题。
当然，跨部门工作可不是你一个人去干，你不能说我自己很擅长跟大家合作、团结大家。结果呢，你部门里的下属一到跨部门协作的时候，老给你制造问题，问题全部上交到你这儿，你看你能不头疼吗？
所以我专门给你准备了一套完整的转训PPT，你可以把我教给你的那些工具和方法，转训给你的下属。
这真是一人学习，全家受益。你可以给你的下属开一个半小时到一小时的专题培训，教给他们怎么样在跟别人跨部门合作的时候，不要给我制造麻烦，你要自己能够解决问题。
这既是帮你的下属去提高他们的工作水平，也是让你整个部门的跨部门工作可以上一个台阶，这些工具，我们都会直接给到你。
总结
在这节课里，我们讲到了要开好一场跨部门的协调会，首先要扭转心态。我想说服别人同意我，我就要先变成一个推销员。我要推销的不是那个产品，而是我想做成那件事。我要始终用推销员接纳客户的积极心态，来跟内部“客户”去做协同。
在会前我们要多次积极地跑动，不断地沟通，然后去研究对方的目标，比如研究对方的KPI，研究领导给对方提的要求，研究对方内部最近经常在谈的事。
然后想方设法地把我想做的那个事、那个目标装到他的事里，把我做的事变成他想做的事的一个子集，这样，我们就没有什么冲突，我们就是想做一件事。这是会前重中之重的事情。
同时，我们要把对方曾经表达出来对这件事的意见和建议，想方设法变成方案的一部分，哪怕只是把对方曾经说过的一句话，变成了我们PPT当中的一个标题，对方也会觉得“行，我参与了这件事，我不见得支持你，但是我会支持我自己”。
这是一套完整的打法，这些打法是有具体的办法，甚至我们会落实成一张张的表格，让你去非常简单地落实这些工作。这在正课里面会谈。
在我们上课的过程当中，每一节课会有1.5小时到2个小时的时间。这是出于我对管理者工作时间的理解，因为管理者实在太忙了，没有办法跟着我们每天都要上课。
一周里面大家难免有几天的时间要加班，有事情要应酬等等，所以我们就把每周上课的时间限制在三天之内。
当然对你也有一个要求，每两天你得腾一个晚上出来完成一讲的课程。你问我这个学习量大不大，我只能建议你做好准备，至少不轻。
但换句话说，一个管理者如果真正想解决自己的问题，我相信肯定跟得下来。因为大家觉得有用，有用，就能成为我们的生产力工具，我肯定愿意花时间。
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