最近研读哈佛商学院战略与管理教授达维德·索拉教授著作的《战略思维与决策》一书，受益匪浅，作者在书中以一种独特的战略视角为我们提供了优化商界与日常生活的竞争策略，结合商业案例的解读和图表让“战略”一词更落地生动，给读者一套有理可依的方法论。
1.所谓“战略”，是一系列协调的、有创造性和持续的行动（计划），目标是克服一个或多个核心挑战，从而为个人或公司创造价值。找到核心挑战，首先必须分析“我们的处境”，然后才能识别面临威胁的原因，核心挑战通常包含不确定性或“感知不确定性”，与外部环境和我们的决定相关。
2.行动才能识别核心挑战，行动通过创造性地调配现有资源，并相互加强。而且，行动不仅必须灵活，还要是持续的。对战略而言，毫无疑问存在即是创造价值。而战略思考，是在追求更高目标的进程中，制定出能够克服核心挑战的实际行动的能力。在制定战略计划和行动过程中，持续的学习是终身课堂，触发学习的主要要素在于：质疑——观察和倾听——数据分析——实验——对话——辩论和讨论——反思。
3.战略包含不同层级和不同着重点，最高层级的是公司战略，主要解决整个公司应从事何种业务相关的问题，业务战略则是关注主要是如何在公司的各类产品和服务市场取得竞争优势。在商业层面，只有当企业战略的成果超过行业的平均水平时，该企业才具有竞争优势，即投资回报率。公司应时常审视自身的竞争优势，可以采用持续改进和改革转变为竞争优势注入新的活力。而企业最基本的价值创造选择一般分为成本领先战略和差异化战略两种，另外还有第三种是两者结合的双重战略。
4.战略规划的第一阶段是现状评估，首先根据竞争优势生态系统结构CAES图表，了解公司目前处于的行业阶段和位置，从以下几大因素由外而内层层递进，越往中心比重越大。
竞争优势生态系统结构CAES
第二阶段，根据波特五力模型的分析图，可以很好地了解行业整体的平均收益率，通过衡量所在行业以及行业里各公司的表现，从而测算出公司的投资回报率。
波特五力分析图
第三阶段进行内部分析，了解商业模式的主要组成部分，以及它们之间是如何相互作用，即价值定位。以下称为“三级递进式分析”，对分析公司的表现经历非常有价值。
ROIC（投资回报率）=NOP（营业净利）/净投入资本
NOP（营业净利）=收入-成本
收入=数量*价格
成本=数量*相对成本
提供一种产品或服务需要采取多种行动，包括支持性活动和主要活动，下图波特的价值链阐明了各要素的比重位置，也帮助了解公司采取的行动中价值是如何创造或丧失的。
波特价值链
资源是公司占有或能从合伙商或供应商手中获取的各种有形/无形资产，能力是配置这些资产的方式。第四阶段则是将公司目前现有的资源和能力最大化利用，适当的时候可以请其他公司来实施一部分活动。
5. 识别核心挑战
日常的对企业行为（如文化、沟通、消费者等）进行观察、分类标签后，观察不同组别的“相互关系”可以帮助识别模式和趋势，同时能辅助对未来做出预测。候选的核心挑战需要经过验证，可采用TOWS结构确定相互关系。
TOWS结构图
6.战略的目标和战略纲领（运用From-To模型，以法国企业为例）
From-To模型
7.解决核心挑战
首先是降低核心挑战的复杂性，可通过逻辑树状图来辨别核心挑战的主要成分，每一层节的分析要够详细。其次是开发潜在的解决方案，这里有三种战略思维方向，一是横向跳跃思维，二是蓝海战略，蓝海战略认为行业参与者可以重新构建市场或行业机构，不通过竞争，而是创造一个没有竞争对手的新市场；三是参考自由度的七个阶梯，如下图，每个层级难度更大。潜在方案找到后，给方案设定时间点以期完成项目。
自由度的七个阶梯
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