在贴出接下去的信件内容之前，请允许我先把贝索斯97年接受采访对话内容贴出来
Q：你做亚马逊网的创意是从哪里来的？
贝：3年前，我在纽约市研究定量对冲基金（记住他这个职业），当时我偶然发现了一组令人震惊的数据，网络使用量的年增长率达到了2300%。于是我决定要在这个增长率的基础上制定一个商业计划，我认为书是最佳网络销售商品。我做了一个列表，列出了20种不同的或许可以在网络上销售的商品。书之所以特别适合在网络上销售，因为书在一个方面非常特别，那就是书的分类条目比所有其他商品的分类都要多，第二名是音乐，在任何时候都有大约20万音乐CD处于销售期，但是在书的领域里，任何时候全球都有超3百万本各种语言的不同的书籍在销售，光是用英语写的书就有超150万本，所以，当你有这么多的商品时，网上书店几乎就建成了，而且没有其它的方式了，这很重要，因为当时网络仍然是一个初级技术，现在，如果你能用传统的方法去做一件事，那么你就用传统的方式去做它吧。
注：亚马逊95年成立，印象中正是在这一年马云到美国接触到了互联网，特别有意思的巧合。1997-2001年这5年，亚马逊一直强调以客户为中心，改善线上购物与线下配送体验，并且扩展了经营品类，快速的跨国经营。It’s all about the long term，一上来就是基业长青的架势！
另外在之后的每封信上，我都加了一个标题，希望不是画蛇添足吧。
亚马逊的底层逻辑 | 致股东的一封信·2002
致我们的股东们：
从很多方面来看，亚马逊并不是一个普通的商店。我们不受货架空间的限制，有数不尽的选择。我们一年内库存周转19次。我们为每一位用户提供个性化的推荐。我们用货架换技术，每年都更加便宜，也更加强大。我们展示用户对产品的评价。你可以在几秒钟之内用一次点击完成一次购买。我们把二手商品放在新品的下方，让你可以自由选择。我们与第三方分享我们优质的货架——我们的商品详情页，只要他们能够提供更好的价值体验，我们就会允许。
我们最令人兴奋的一个特点是难以理解。有人看到我们决心创造世界领先的用户体验和提供尽可能低的价格，但对一些人来说，这两个目标即便不是彻头彻尾的堂吉诃德式的不自量力，至少也是自相矛盾。传统商店始终面临着这样的权衡：一方面要提供极其动人的客户体验，另一方面还要提供尽可能低的价格。
鱼与熊掌不可兼得，为什么亚马逊要尝试做到这两点呢？
答案是我们将许多用户体验转变为基本固定的成本，比如无与伦比的选择、丰富的产品信息、个性化推荐和其它新的软件功能。由于用户体验成本基本上是固定的（更像是一种出版模式，而不是零售模式），随着我们业务的增长，我们的成本占销售额的比例可能会迅速下降。
注：出版模式也可以看成是软件开发的模式，开发一个软件的费用不低，但是复制的成本很低，印刷品也有这个特征，雕版很贵，但是油印复制的可变成本就是油和纸张。亚马逊每一次用户体验改善的开发，都可以快速复制到所有的站点上。固定成本高，可变成本低的一个案例。
此外，在我们的模式里，随着我们缺陷的减少，仍然可变的用户体验成本(例如配送成本的可变部分) 会得到改善。消除缺陷可以改善成本状况，并带来更好的客户体验。
我们相信，我们能在降低价格的同时提高用户体验，这很了不起，去年的情况证明了我们的策略是有效的。
首先，我们致力于用户体验改善。今年的假日季就是一个例子。在将无数的商品配送到用户的同时，我们也提供了成立以来最好的服务。周期时间内，即我们的物流中心处理订单所需的时间，与去年相比减少了17%。而我们最敏感的客户满意度衡量指标，平均每一单提高了13%。
在现有的产品类别中，我们一直在努力增加更多选择。仅在美国，电子产品的选择就比前一年增长了40%以上，我们现在提供的选择是典型的大型家电商场的10倍。即使在我们已经开展了8年的美国书籍业务中，我们也增加了15%的选择，且主要是在难以找到和绝版的书籍中。而且，当然我们还增加新的产品类别。我们的服装及配饰店拥有500多个顶级服装品牌，在最初的60天里，顾客购买了15.3万件衬衫、10.6万条裤子和3.1万件内衣。
在今年最权威的顾客满意度研究——美国顾客满意度指数（American Customer Satisfaction Index）中，亚马逊的得分为88分，这不仅是电商的最高得分，也不仅仅是零售业的最高得分，而是所有服务业的最高得分。ACSI是这么说的：
“亚马逊网站继续显示出非常高的客户满意度。它以88分（增长5%）的成绩在服务业创造了前所未有的满意度……亚马逊的客户满意度能否进一步攀升？最新的ACSI数据表明，这确实是可能的。亚马逊提供的服务和价值主张都以惊人的速度增长。”
其次，在注重客户体验的同时，我们也大幅降低了价格。从书籍到电子产品，我们在各个产品类别都做了大量的工作。我们通过每年365天的订单超过25美元的「免运费」计划，已经取消了运费。我们在每个开展业务的国家都采取了类似的行动。
我们的定价目标不是在有限的时间内对少量产品打折，而是天天低价，并以此全面贯彻到我们的所有产品中。为了证明这一点，我们最近与一个主要的知名连锁图书商店做了一个价格比较。我们没有挑选一组我们自己想与之比较的书。相反，我们采用他们公布的2002年前100本畅销书的名单。它很好地代表了人们购买最多的书籍种类，包括45本精装书和55本平装书，涉及许多不同的类别，包括文学、浪漫、神秘&惊悚、非小说、儿童、自助等等。
通过走访他们在西雅图和纽约的超级大店，我们确定了这100本书的价格，我们花了六个小时在他们的四个不同的门店里找到了名单上的这100本书。当我们把所有花费加起来时，我们发现：
在他们的商店里，这100本畅销书售价1561美元。在亚马逊网站上，同样的书花费1195美元，总共节省了366美元，节约了23%。
100本书中，有72本，我们的价格比较便宜；有25本书，我们的价格是一样的；剩下3本的，亚马逊的价格更高（我们随后立刻降低了这三本书的价格）。
在这些实体书店里，100本书中只有15本打折了，其他85本都是全价出售的。在亚马逊网站上，100本书中有76本打折，另外24本按标价出售。
当然，你可能会找到在现实世界购物的理由，例如，当你马上需要什么东西的时候（可以即时拿到），但如果你这样做，你会付一笔额外费用。如果你想省钱省时，在亚马逊网站上购物会更好。
第三，我们提供低价和客户体验的决心正在产生经济成果。
今年的净销售额增长了26%，达到创纪录的39亿美元，单位销售额增长了34%。现金流，这一我们最重要的财务指标，达到了1.35亿美元，比上一年增加了3.05亿美元。
简而言之，对客户有利的是就对股东有利。
今年，我再次附上一份1997年的信件原件，并鼓励现在和未来的股东看一看。非常值得注意的是，考虑到我们的成长和互联网的巨大演变，我们做生意的基本原则依然保持不变。
和往常一样，亚马逊网站感谢我们的用户，感谢他们的支持和信任，感谢彼此的辛勤工作，感谢股东的支持和鼓励。
贝索斯
亚马逊公司创始人兼首席执行官
一个长期主义者的自白·致股东的一封信·2003
致我们的股东们：
立足于长期的思考既是真正恒产者的要求，也是结果。恒产者（房东）不同于租户。我知道有一对夫妻把自己的房子给租出去了，搬进来的那户家庭直接把圣诞树戳在硬木地板上，而不是用圣诞树支架。我想这可能是临时应急吧，而且这确实可能是特别坏的房客才干得出来，但没有一个房屋所有者会这么短视。同样的，许多投资者实际上是短期房客，他们的投资组合转换得如此之快，以至于他们实际上只是租借暂时“拥有”的股票。
我们在1997年致股东的信中强调了我们的“长期”观点，这是我们作为上市公司的第一封信，这种“长期”方法确实推动了许多具体的、非抽象的决策。接下去，我打算就用户体验的来龙去脉讨论其中一些非抽象的决策。
在亚马逊网站上，我们广泛使用“用户体验”这个术语。它包括了从产品价格到我们的产品选择，从我们网站的用户界面到我们如何包装和运送物品等等我们业务中面向用户的每一个方面。到目前为止，我们创造的用户体验是我们业务最重要的驱动力。在设计用户体验时，我们秉持的是长期拥有者的心态。我们试图在这个框架内做出大大小小的用户体验决策。
例如，在1995年推出亚马逊网站后不久，我们就授权用户给产品评价。虽然现在这在亚马逊已经是家常便饭了，但当时我们收到一些供应商的投诉，基本上都是质疑我们是否了解我们的业务：“你卖东西赚钱，为什么你会允许网站上出现负面评论？”
其中一个焦点小组说，在亚马逊网站上下单之前，由于负面或冷淡的客户评价，有时确实会改变主意。尽管负面评价会在短期内使我们损失一些销售额，但帮助客户做出更好的购买决策最终会为公司带来回报。
另一个例子是我们的「即时订单更新」功能，它提醒您某个产品你已经买过了。用户很忙，不可能总是记得他们是否曾经买过某个产品，比如一年前买过的DVD或CD。
当我们启动即时订单更新时，我们能够用统计显著性来衡量该功能确实略微降低了销售额。对顾客有好处吗？一定的。对股东有好处吗？是的，从长远来看。
在最花钱的用户体验改善中，我们最关注我们每天的免费送货优惠和我们持续的产品降价。消除缺陷、提高生产率，并以更低的价格将因此节省的成本回馈给用户是一个长期的决定。
成交量的增加需要时间才能成为现实，而降价几乎总是会损害当前的业绩。无论如何，从长远来看，无情地推动“价格-成本结构循环”将使我们拥有更强大、更有价值的业务。由于我们的许多成本，例如软件开发，是相对固定的，而且我们的许多可变成本也可以在更大的范围内得到更好的管理。通过我们的成本结构推动更多的销量，能够降低了这些成本占销售额的百分比。举一个小例子，为4000万用户开发一个像即时订单更新这样的功能，其成本远远不到为100万用户设计相同功能所需成本的40倍。
我们的定价策略并不是试图使利润率最大化，而是寻求为用户创造最大价值，从而为基业长青奠定一个更厚实的基础。例如我们的目标是让珠宝销售毛利率大大低于行业正常水平，因为我们相信随着时间的推移，用户会明白过来，而这种方法也将为股东创造更多价值。
注：用户在信息对称的情况下还能选择我，这才是真本事！
我们有一支由勤奋、创新的人组成的强大的团队来建设亚马逊网站。他们专注于客户，着眼于长远。在这个长时间尺度上，股东和客户的利益是一致的。
一如既往，我附上我们1997年写的信，相信它仍然值得一读。别当租客！
贝索斯
亚马逊公司创始人兼首席执行官
注：一个长期主义者，生死看淡，只问耕耘。何其困难啊！
一堂财务课 | 致股东的一封信·2004
致我们的股东们：
我们最终的财务指标，也是我们最想长期推动的指标是每股自由现金流。
注：每股自由现金流＝（净利润+非现金开支-股息及资本开支）÷ 已发行股票总数。
为什么不像许多人一样，首先关注收益、每股收益或收益增长？最简单的答案是收益不会直接转化为现金流。股票的价值只是其未来现金流的现值，而不是其未来收益的现值。未来收益是每股未来现金流的一个组成部分，但不是唯一重要的组成部分。营运资本和资本支出也很重要，未来的股权稀释也很重要。
尽管有些人可能会觉得这有悖常理，但在某些情况下，一家公司增加收益实际上却会损害股东价值。当增长所需的资本投资超过这些投资产生的现金流现值时，就会发生这种情况。
为了说明，我们举一个假设和简单的例子：想象一下，一个企业家发明了一台机器，能够迅速地将人从一个地点运送到另一个地点。这台机器价格昂贵——1.6亿美元，年载客量10万人次，使用寿命4年。每次旅行售价1000美元，需要450美元的能源和材料成本，50美元的劳动力和其它成本。
注：一次旅行的毛利是1000-450-50=500美元。一年折旧费用是4000万美元。
继续想象，假设这生意火爆，第一年就有10万次旅行，完全发挥了这台机器的运载能力，扣除包括折旧在内的运营费用后的收益为1000万美元，净利润率为10%（10万X(1000-500)-4000万年折旧费）。公司的主要关注点是盈利。因此，根据这第一年的业绩，企业家决定投入更多的资本来促进销售和盈利增长，在第二年至第四年增加更多的机器。
以下是营业头四年的损益表：
这令人印象深刻：100%的复合收益增长和1.5亿美元的累积收益（盈利的总和）。只考虑上述损益表的投资者会很高兴。
然而，从现金流的角度来看，情况就不同了。在同样四年中，运输业务产生的累计负自由现金流为5.3亿美元。
当然还有其它商业模式的收益更接近现金流。但正如我们的运输案例所表明的那样，我们不能仅仅通过查看损益表来确定股东价值的创造或破坏。
注：第一年花了1.6亿美元的机器，而带来的营运现金流为盈利1千万美元+4千万美元折旧。不加上折旧就不能还原经营活动的现金流入，这里折旧相当于机器的获得。
另外，请注意EBITDA（Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization：息税折旧摊销前利润）同样会导致对企业健康状况的错误结论。连续三年的年息税折旧摊销前利润将分别为5000万美元、1亿美元、2亿美元和4亿美元——100%增长。但如果不考虑产生这种“现金流”所需的12.8亿美元资本支出，我们只能得到部分息税折旧摊销前利润不是现金流的结论。
如果我们调整增长率对应的机器资本支出，现金流会恶化或改善呢？
矛盾的是，从现金流的角度来看，这种业务增长越慢越好。一旦第一台机器的初始资本支出完成，理想的增长轨迹是迅速扩展到100%的产能，然后停止增长。然而，即使只有一台机器，总的累积现金流直到第4年才超过初始机器成本，并且这一现金流的净现值（假设资本成本为12%）仍然是负数。
不幸的是，我们的运输业务存在根本性的缺陷。没有任何增长率可以使初始投资资本或后续资本用来经营企业变得有意义。事实上，我们的例子非常简单明了，显而易见。投资者会对经济状况进行净现值分析，并很快确定它不是用铅笔轻描淡写的。尽管在现实世界中它更加微妙和复杂，但收益和现金流之间的二元性问题一直存在。
现金流量表往往得不到应有的重视。而有眼光的投资者不会停留在损益表上。
我们最重要的财务指标：每股自由现金流
亚马逊的财务重点是每股自由现金流的长期增长。网站的自由现金流主要由增加运营利润和有效管理营运资本和资本支出所驱动。我们通过聚焦在用户体验的全方位改善以增加销售以及保持精益的成本结构，来推动运营利润的增长。
我们有一个产生现金的运营周期，因为我们库存周转快速，且在给供应商付款之前就已经向客户收取货款。我们的高库存周转率意味着我们在库存方面的投资水平相对较低，在接近70亿美元的销售基础上，我们在年末的库存投资为4.8亿美元。
我们对固定资产的适度投资说明了我们商业模式的资本效率，截至年底，亚马逊固定资产投资为2.46亿美元，占2004年销售额的4%。
2004年，亚马逊的自由现金流增长了38%，达到4.77亿美元，比上一年增加了1.31亿美元。我们相信，如果我们继续改善用户体验，包括增加选择、降低价格和有效执行，那么我们的价值主张以及自由现金流将进一步扩大。
至于股份稀释，截至2004年底，已发行股份总额加上股票奖励，与二零零三年相比基本不变，且过去三年下跌1%。同一时期，我们还偿还了2009年和2010年到期的6亿美元可转换债券，从而消除了未来600多万股的潜在稀释。有效管理股票数量意味着每股现金流的增加和股票持有者的长期价值的提高。
对亚马逊来说，关注自由现金流并不是什么新鲜事。在1997年我们作为上市公司首次给股东的信中，我们清楚地表明当“被迫在优化GAAP会计和最大化未来现金流的价值之间作出选择时，我们将选择现金流”。我完整附上这封1997年的信，并鼓励当前和未来的股东看一看。
和往常一样，亚马逊感谢我们的用户，感谢他们的支持和信任，感谢彼此的辛勤工作，感谢股东的支持和鼓励。
贝索斯
亚马逊公司创始人兼首席执行官
2005年4月
写在前面的话：
2005或2006年我同时开始使用当当网和亚马逊。当年亚马逊还是叫卓越亚马逊（2000年亚马逊收购了卓越网）。一开始我只使用当当网，后来因为有一些书当当网没有，就试着从亚马逊上买，没想到送货特别快，之后很长时间就只用亚马逊，再后来发现亚马逊上的图书很多时候都已经不是价格最实惠，那就是哪家便宜找哪家，当当、淘宝、中国图书网等，直到亚马逊退出中国。
两种决策的底层逻辑 | 致股东的一封信·2005
致我们的股东们：
我们在亚马逊做的许多重要决定都可以用数据来做。一个正确的答案或错误的答案，一个更好的答案或一个更差的答案，数学告诉我们哪个是哪个。这是我们最喜欢的决定。
建设一个新的配送中心就是一个例子。
我们使用现行配送网络的历史数据来估计季节峰值和模拟新仓储中心的几个可能选择。我们观察预期的产品组合，包括产品尺寸和重量，以确定我们需要多少空间，以及我们是否需要一个设施来处理较小的“可分类”的商品或通常需要单独装运的大件商品。为了缩短交货时间和减少出库运输成本，我们在客户接近程度、运输枢纽和现有设施的基础上，分析潜在的位置。定量分析能够改善用户体验和我们的成本结构。
同样，我们的大多数库存采购决策都可以进行数值模拟和分析。我们希望产品有存货，并能立即提供给客户，我们希望有最小的总库存，以控制相关的持有成本，从而实现低价。为了实现这两个目标，要有一个合适的库存量。我们使用历史购买数据来预测客户对产品的需求以及该需求的预期变化。我们使用供应商的历史表现来估计补货时间。我们可以根据入库和出库的运输成本、存储成本和预期的客户位置来确定产品在我们的配送网络中的存储位置。通过这种方法，我们将超过100万件的独特商品放在自己的屋檐下，能够立即提供给客户，同时每年库存周转超过14次。
上述决定要求我们做出一些假设和判断，但在这些决定中，判断和意见仅作为初级参谋发挥作用。繁重的工作是通过数学来完成的。
然而，正如你所料，并非我们所有的重要决策都能以这种令人羡慕的、基于数学的方式做出。有时，我们几乎没有或根本没有历史数据来指导我们，而且主动试验也是不可能的、不切实际的或者等同于一个决定。尽管数据、分析和数学起着作用，但决定的首要因素是判断！
正如我们的股东所知的，由于我们的效率和规模使之成为可能，我们已决定年复一年为用户持续大幅地降低价格。这是一个决策不能仅靠数学做出的重要例子。
事实上，当我们降价的时候，我们违背了我们的数学公式，它总是说明智的做法就是提高价格。我们拥有与价格弹性相关的重要数据。准确地说，我们可以预测，降价一定比例会使销售量增加一定比例。除了少数例外，短期内成交量的增加永远不足以弥补价格的下降。无论如何，我们对弹性的定量理解是短期的。我们可以估计本周和本季度的降价带来的影响，但我们无法从数字上估计持续降价在5年或10年或更长时间内对我们业务的影响。
我们的判断（注：贝索斯在这里强调不是数据决策，而是人的判断）是通过降低价格持续不断地将提高效率和规模经济效应带给用户，将形成一个良性循环，从长期来看，这将带来更大的自由现金流，从而促成更有价值的亚马逊。我们对免费超级省钱送货（FSSS）和亚马逊Prime也做出了类似的判断，这两者短期内都很贵，但我们相信长期来看都很重要和有价值。
另一个例子，2000年，我们邀请第三方直接在我们的“优质货架”（我们的产品详情页）上与我们竞争。为亚马逊零售和第三方的商品发布一个单独的详细页面似乎有风险。善意的内部和外部人士担心，这将蚕食亚马逊的零售业务，而通常情况下，以消费者为中心的创新，没有办法事先证明它会发挥作用。我们的买家指出，邀请第三方入驻亚马逊将会使库存预测变得更加困难，如果我们将产品详情页面“丢”给第三方卖家之一，我们可能会“陷入”库存过剩的困境。但是，我们的判断很简单。如果第三方可以提供一个更好的价格或更容易获得特定的商品，那么我们希望我们的客户能够很容易地获得该报价。随着时间的推移，第三方销售已经成为我们业务成功和重要的一部分。尽管零售收入已经增长了三倍，但第三方单位已从2000年占总销售量的6%增长到2005年的28%。
基于数学的决策能够得到广泛的认同，而基于判断的决策则要经过充分的辩论，且经常有争议，至少在付诸实践和被证实可行之前是这样。任何不愿忍受争议的机构都只能把自己局限于第一类决定。我们认为，这样做不仅会限制争议，而且会大大限制创新和长期价值创造。
在1997年我们给股东的信中，我们列出了我们的决策哲学基础。附上副本一份，如下：
我们将继续不懈地关注我们的用户。
我们将继续基于长期市场领导地位的考量，而不是短期利润需要或华尔街的短期反应来做投资决策。
我们将继续仔细衡量我们的计划和投资的有效性，抛弃那些不能提供可接受回报的项目，并加大对那些最有效项目的投资力度。我们将继续从我们的成功和失败中吸取教训。
当我们看到获得市场领导优势的充分可能性，我们将做出大胆而非胆怯的投资决策。其中一些投资会有回报，另一些则不会，无论如何我们都会学到宝贵的一课。
您可以指望我们将强大的定量和分析文化与做出大胆决策的意愿结合起来。当我们这样做的时候，我们将从用户开始，然后向前回溯（后工程引受？）。在我们看来，这是创造股东价值的最佳方式。
贝索斯
亚马逊公司创始人兼首席执行官
拥抱新业务 | 致股东的一封信·2006
致我们的股东：
在亚马逊目前的规模下，开展新的种子业务，使之成长为有意义的新业务需要一些准则、一点耐心和文化的滋养。
我们已经建立起来的业务都还只是扎根稳健的小树。它们正在成长，享有较高的资本回报率，并在非常大的市场领域开展业务。这些特点为我们即将开展的任何新业务设置了一道很高的门槛。在我们将股东的钱投资于一项新业务之前，我们必须让自己相信，新的机会能够满足投资者投资亚马逊时所预期的投资回报。我们必须让自己相信，在我们整个公司的背景下，新的业务可以发展到一个重要的规模。
此外，我们必须相信，目前这个机会所在的市场服务水平低下，我们有能力为市场带来强大的面向客户的差异化。没有这一点，我们就不太可能在新业务上扩大规模。
注：服务！服务！服务！
我经常被人问到：“你要什么时候开实体店？”这是我们一直在抵制的扩张机会。除了上面列出的一个测试之外，它都失败了。实体店网络的潜在规模令人兴奋。但是我们不知道实体店怎样做到低资本投入和高投资回报。实体零售业是一个谨慎而古老的行业，已经发展出很好的服务。我们对如何建立一个对客户有意义的差异化的实体商店体验没有任何概念。
当你看到我们进入新的业务，这是因为我们相信以上的测试（注：低投入高回报）已经通过。收购卓越网是我们为世界人口最多的国家服务的第一步。中国的电子商务还处于起步阶段，我们相信这是一个极好的商机。鞋类、服装、日用品：这些都是大的细分市场，在这些细分市场中，我们有适当的技能来发明和发展真正改善客户体验的大规模、高回报的业务。
亚马逊的配送系统是一套基于Web服务的应用程序借口，它将我们1200万平方英尺的配送中心网络转变为一个巨大而复杂的与计算机相连的设备。每月支付我们45美分每立方英尺的配送中心空间，你就可以把你的产品存放在我们的网络中。您可以拨打网络服务电话提醒我们库存即将到库，告诉我们挑选和包装一个或多个商品，并告诉我们把这些商品运到哪里。您完全不需要和我们直接对话。
配送系统高度差异化，而且可以做到很大，并超出我们的回报门槛。
亚马逊网络服务是另一个例子。通过亚马逊的网络服务，我们正在建立一个新的业务。这一业务聚焦于一个新的人群——软件开发人员。我们目前提供十种不同的网络服务，并已建成了注册开发人员超过24万的社区。我们致力于解决开发人员的广泛需求，例如储存和容量计算等，在这些领域中开发者急需帮助，而且亚马逊在过去十二年的发展过程中在这些领域积累了深厚的知识。我们完全有能力做到这一点，这是高度差异化的，而且随着时间的推移，这可能是一项重要的、具有财务吸引力的业务。
在一些大公司里，由于需要耐心和培养，用微小的种子培育新的业务可能很困难。但是在我看来，亚马逊的文化非常支持具有巨大潜力的小企业，我相信这是我们竞争优势的来源。
像任何一家公司一样，我们的企业文化不仅来自于我们的意愿，也是我们历史的沉淀。对亚马逊来说，这段历史是相当新鲜的，幸运的是，它包括了一些小种子长成大树的例子。我们公司有很多人目睹了价值1000万美元的种子变成了价值10亿美元的生意。在我看来，这种第一手经验和围绕这些成功成长起来的文化，是我们能够白手起家的重要原因。这种文化要求这些新业务具有高潜力，具有创新性和差异化，但并不要求它们在诞生之日就具有规模。
我还记得1996年，当我们的图书销售额突破1000万美元时，我们是多么兴奋。我们很难不兴奋，毕竟我们从零增长到1000万美元。今天，当亚马逊内部的一项新业务增长到1000万美元时，整个公司正从100亿美元增长到100.1亿美元。管理我们已建立的数十亿美元业务的高级管理人员很容易嗤之以鼻。但他们并没有。他们观察新兴业务的增长率，并发送祝贺邮件。这很酷，我们很自豪这是我们文化的一部分。
根据我们的经验，如果一家新业务获得了迅速的成功，那么它只有在大约第3到7年的时间才开始对整个公司的经济产生意义。我们在国际业务、早期的非媒体业务和第三方卖家业务中都看到了这样的时间框架。今天，国际业务占了总销售额的45%，非媒体业务占了总销售额的34%，第三方卖家占我们售出产品的28%，如果我们正在播种的一些新种子业务也能获得类似的成功，我们将非常高兴。
自我们庆祝了第一笔1000万美元的销售以来，我们已经走出了很远。随着我们的不断发展，我们将努力保持一种包容新业务的文化。我们将以严格的方式做到这一点，着眼于回报、潜在规模和创造客户所关心的差异化的能力。
注；贝索斯提到服务的时候，都会强调服务的差异化，从语境上来说，可以说是对客户更有价值的服务。如果客户享受到的服务还跟原来的一样糟糕，不如不做。
我们不会总是做出正确选择，也不会总是成功的。但我们会精挑细选，我们会努力而耐心地工作。
一如既往，我把1997年的信附在这封信后面。你会发现我们的哲学与方法论从未改变。非常感谢你的支持和鼓励。
贝索斯
亚马逊公司创始人兼首席执行官
Kindle设备示意
你好，Kindle | 致股东的一封信·2007
致我们的股东们：
2007年11月19日，是一个特殊的日子。经过三年的工作，我们向客户推出了亚马逊Kindle电子书阅读器。
你们当中的一些人可能已经多少知道Kindle了，我们很幸运也很感激它被广泛地报道和谈论。简单点说，Kindle是一款专门用于阅读的设备，可以无线访问超过11万本书籍、博客、杂志和报纸。这里的无线连接指的不是WiFi，而是使用与智能手机相同的无线网络，这意味着当你在家躺床上或外出走动时，它都可以使用。你可以直接从设备上购买一本书，整本书将在不到60秒的时间内无线下载到你的设备中，让你可以随时阅读。没有所谓的“无线计划”，没有固定一年的合同，没有所谓的每月服务费。它有一块类似纸张的电子墨水显示屏，即使在阳光下也很容易阅读。第一次看到墨水屏的人一定会多拍两张照片。它比平装本又薄又轻，能装200本书。你可以到亚马逊网站上的Kindle详细信息页面看看用户是怎么评价的，因为Kindle已经被用户评论了2000多次。
注：2010年我第一次在上海世博会看到墨水屏。Kindle的中国版本好像不能读报纸，很多报纸没有Kindle化，对我来说，挺可惜。
如你所料，经过三年的工作，我们真诚地希望Kindle会被广泛接受，但我们没有预料到的是它这么受到欢迎。首次开售的头5.5小时就卖完了，我们的供应链和制造团队不得不争先恐后地提高生产能力。
我们一开始就给Kindle设定了一个毫无疑问的大胆的目标，那就是改进实体书。我们并不是轻易地选择这个目标。任何东西，只要保持大致相同的形式，并抵制变革500年，就不可能轻易得到改善。在我们设计流程的一开始，我们就对我们所认为的，也就是书最重要的特点作出一个判断：那就是书在阅读时会“消失”。当你读一本书时，你不会注意到纸、墨水、胶水和缝线。所有这些都消失了，剩下的只是作者的世界。我们知道，Kindle必须也得让自己消失，就像一本实体书一样，这样读者就可以全神贯注地阅读文字，忘记自己是在用电子设备阅读。我们也很清楚我们不应该尝试复制实体书的每一个特征，我们永远不可能比实体书更像实体书。我们必须增加一些新的特性—— 一些传统书籍永远无法具备的特性。
注：这是所有新媒介的特征，一方面它总带有一些之前母体的特征，让人忽视了它潜在的能力——口头禅：不都一样吗？另一方面它也容易因为一些新的特征，让人忽视它实际上继承了母体的一些特征。
亚马逊的早期给我们提供了一个参照系。当时的人们很容易相信，网上书店应该具备实体书店的所有功能。有人几十次问我一个特别的问题：“你打算如何进行电子书的签售？”13年过去了，我们始终还是没弄清楚这个问题。在受到这一启发后，与其想着如何复制实体书店，我们转而致力于看看有什么事是新媒介可以做，但是传统媒介不可能做到的。我们没有电子书签售，同样地，我们也不可能提供一个舒适的地方让用户喝咖啡和放松。然而，我们可以提供数以百万计的书，通过用户评论帮助用户决策，并提供发现功能，如“购买此商品的客户也购买了这些”。只有在新媒介上才能实现的功能列表还很长很长。
注：媒介即讯息，很多时候大家理解为讯息才是讯息，媒介只是载体，但媒介也是讯息，也在改变世界——Kindle和网络书店就是如此。
我将重点介绍我们在Kindle中内置的一些超级有用的功能，这些功能超出了实体书的功能。如果你碰到一个你不认识的词，你可以很容易查询。你可以搜索你拥有的书。你的注释和下划重点将存储在服务器云端，不会丢失。Kindle会自动保存你所读的每本书的进度。如果你看累了，你可以改改字体大小。最重要的是你能够无须停顿，简单快速地找到一本书，并在60秒内买到它。当我第一次看到人们这样操作时，很明显这个功能对他们有着巨大的影响。我们对Kindle的愿景是无论以什么语言出版的任何一本书，都可以在60秒内找到并购买。
包括主要出版社在内的所有出版社都接受了Kindle，我们对此表示感谢。从出版社的角度来看，Kindle有很多优点：书籍从不绝版，也从不缺货，自然也不会有因印刷太多造成的浪费。最重要的是，Kindle通过让读者买书更加方便，促进他们购买更多的书。任何时候只要你把事情做得更简单，减小阻力，你就会能从中获得更多。
人类与工具协同进化。我们塑造工具，工具也塑造我们。写作，早在几千年前就发明了，是一个伟大的工具，我毫不怀疑它戏剧性地改变了我们。五百年前，谷腾堡的发明带来了图书成本的重大变化。实体书籍开创了一种新的合作和学习方式。最近，台式机、笔记本电脑、手机和掌上电脑等网络工具也改变了我们。它们把我们更多地转向了信息快餐，但是我对缩短的注意力周期持有疑虑。虽然我很重视我的黑莓手机——我相信它能让我更有效率，但我不想在上面看一个三百页的文件。我也不想在我的台式机或笔记本电脑上读几百页的东西。正如我在这封信前面已经提到的，人们做的更多的是那些方便做和无阻力的事情。如果我们的工具使信息快餐化，那么我们就将更多地转向信息快餐，而不是长篇阅读。Kindle是专门为长篇阅读而设计的。我们希望Kindle和它的后继者们能够在未来几年里逐步地、渐进地将我们带入一个长注意力周期的世界，以平衡近年来大量的信息快餐工具。我知道我的语气好像是来传教的，但我可以向你保证，这是发自内心的。这也不是我一个人的想法，而是我们一大群人的共识。我很高兴，因为传教士精神会制造更好的产品。我还要指出的是，虽然我深信图书已经在变革的前夜，但亚马逊并未松懈。变革一定会发生，但如果我们做得不好，别人就会去做。
你们的充满使命感的团队对推动每股自由现金流和资本回报非常热心。
通过把客户放在第一位，我们知道我们一定可以做到。我向你们保证，我们未来的创新要比过去的创新要多，而且我们不指望这条路会很容易。我们充满希望，我甚至会说我很乐观，Kindle就像它的名字，将会燃起熊熊火焰，改变阅读世界。
一如既往，我把1997年的信附在这封信的后面。你会看到Kindle体现了我们在信中讨论的理念和长期投资方法。阅读愉快，谢谢！
贝索斯
亚马逊公司创始人兼首席执行官
2008年4月
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