导读：培训要紧跟组织发展的变化而变化，做到“变中有不变，不变中有变”。
作者｜何焰
来源｜训讲堂
（ID：trainingmanager）
3353字 | 9分钟阅读
认知升级是由傅盛在2017年提出的，他认为人所有的行为其实是建立在对待外部世界的认知上，而人的认知有四层：
第一层属于“我不知道我不知道”， 这类人占总人数的95%，大部分人都属于这个层次，我称之为“无知而无畏者”，即所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。
第二层属于“我知道我不知道”，这类人占总人数的4%，我把这类人称之为“觉察者”，当一个人开始知道自己不知道很多事后会有两种本能，一种是拼命学习和吸收，一种是拼命逃避，这就是人们常说学习的目的就是“走出舒适区应对挑战区”。
第三层属于“我知道我知道”，这类人占总人数的0.9%，我把这类人称之为“践行者”，正如王阳明先生所倡导的，知行合一，只有行动才是真知道。
第四层属于“我不知道我知道”，这类人占总人数的0.1%，我把这类人称之为“开悟者”，这类人不论从事什么工作在什么领域处于什么环境，做事为人自然而然按规律、遵循规则，不苛求不懈怠，不放弃不纠结，认定目标必将实现，这是一种对待人生和事业的大智慧，我未来的培训生涯要追求这种状态！
那么我的蜕变就是从“我不知道我不知道”到“我知道我不知道”，再到“我知道我知道”！那么下面，我就跟大家分享一下“三个不知道，三个知道”！
培训的“三个不知道”
▼第一个不知道的是，在培训业中，原来是有甲乙丙丁四个角色，而最有价值的是甲方，最不应该骄傲的是丁方，所以说很多成名成腕的讲师在大小论坛上对培训指点江山，其实是一个无知者无畏的行为。
▼第二个不知道的是，所有的培训运营管理是从先拟定培训规划，再做年度培训计划，然后根据计划设计能力提升项目，在项目中根据需求选择课程内容，最后根据项目和课程的培训目标选拔讲师，这是一个想把培训管理做好的轻重缓急基本逻辑。
这好比建一栋大楼，先要有涉及总体布局图——人员能力规划，再要有效果图——培训计划，再有施工图——具体能力提升的培训项目，然后再有室内装饰图——对应的培训课程，最后才有建筑工人——讲师。
因此，这其中最重要的两类人就是规划者和计划者，这也就是培训的管理者。
中国之前很多培训管理就是找一个大牛的建筑工人（其真实能力顶多能做好一间房的装修，连建一间房的能力都没有）去建一栋摩天大楼，其最终效果可想而知。
所以，现在从事企业大学智力 BOT中，我对所有人说的最多的是“少跟自己说选什么老师，选哪门课程，而应关注于这个项目能提升什么能力，能带来什么效果！”
▼第三个不知道的是，培训存在的价值就是帮助业务改善，从而为企业产生价值提供支持，这也是我们培训经理专业认证项目的使命——让培训创造价值！
那么，该如何创造价值？
在最近的项目咨询中，我在给某集团下属的事业部、分子公司的培训专员们讨论如何制定2019年培训年度计划（二级计划）时，反复解释培训项目的ABC分类和意义：
A类项目——做这类培训将对当期经营结果产生积极影响的；
B类项目——做这类培训将对当期绩效结果有重要影响的；
C类项目——做这类培训将对员工某项长期能力养成产生主动影响的。
并且要求他们主动和业务领导去了解2019年公司经营方向、关键业务指标、瓶颈工序或流程、主要绩效指标存在哪些问题，哪些跟人员能力有关，哪些可以通过培训改善等。
然后，再根据访谈信息去思考要做哪些培训项目来帮助这些问题得以改善。
我说的最多一句话就是：“培训要解决问题！一旦问题解决了，业务就改善了，改善就是一种进步！”
而在之前，我的认知就是上课就是上课，上课后有没有用，一切凭借个体的领悟和行动，而现在我才知道一切培训有没有用从开始设计就已经奠定了，所谓“正确的需求分析+准确的培训目标设定=50%的问题解决”！
如何让你的年度培训更有效率？
重点：1个助推经营突破
亮点：1个管理绩效改进
改进点：1个帮助员工职业成长的项目
盲点：1个自我提升和内部管理改进的项目
培训的三个“知道”
▼第一个知道是“培训规划要讲套路”，这个套路就是充分理解业务+平衡记分卡，在第三个“不知道”里，我谈到了在制定计划时设定ABC三类，但这三类怎么才算是，前提你是否充分理解公司的业务。
那么什么叫充分理解公司业务？我在做企业大学智力BOT时候做了这么几件事叫“理解业务”：
1. 研读公司决策人关于公司战略发展规划的讲话（不是看一年，而是看数年），这是从领导角度理解业务；
2. 了解影响公司竞争力核心要素：主要产品、主流客户、竞争对手和市场发展、行业准入和壁垒、重大资源、产业政策等，这是从经营角度理解业务；
3. 了解影响公司运营效率核心要素：组织架构和责权利分配、生产要素（人机料法环）和运营财务管控、组织文化、技术水平、人才体系和考核、信息化和流程管控等，这是从管理角度理解业务；
4. 深入现场，与各级人员交流他们如何看待公司经营、管理，听听他们认为有哪些不足甚至不满的地方，看看他们对公司发展的信心和个人发展的规划，这是从现场和人才发展角度理解业务；
5. 然后，根据上述信息来构建一个思考命题：人才培养和企业经营啥关系？其实这个关系就是用平衡记分卡来梳理培训，工具是现成的，关键是你懂了吗？你用了吗？
当然在实际运营工作中，不可能总在用平衡记分卡做每件具体事情，但你一定记住——提升了人的能力，就会带来工作效率的提升，工作效率的提升就会带来相应工作产出更高，更高的工作产出会帮助财务指标实现。
▼第二个知道就是培训管理要反复进行工具化训练，我用的最多的就是三个工具和应用领域：
工作能力图表DACUM（关键岗位的人员培训的基石）
ADDIE（所有组织经验萃取和内训师课程开发）
一页纸项目管理（所有培训项目要照此管理）
在任何一个培训规划中，都是先参照职位体系，再从职位体系挑出部分关键岗位人员进行能力提升（这其中包括画出学习地图）。
可这个提升是建立在什么基础上呢，有人说是岗位胜任力模型，相信许多接触过岗位胜任力模型都明白，胜任力模型更多指出的是一种定位和方向，如果想从中提炼出如何培养的方法，是少了一个环节，那么这个环节就是工作能力图表DACUM。
比如说，你需要培养一名全职家庭主妇（好太太），胜任力模型可能告诉你要有贤良的品德、操持家务能力、有耐心细心、品貌端庄、恭俭礼让，但这些要求要通过什么样学习才能实现呢？如果你看完美国家庭主妇的工作能力图表DACUM，也许你就推导出来！
有了关键岗位人才培养的依据，下一个培训管理工作重心自然就是基于这个岗位的组织经验萃取并且组织内部传授，因为没有什么比这个岗位的业务专家现身说法来教要从事这个岗位的新人更高效快捷的方法了。
所以我会推动企业内部组织内训师进行经验萃取和课程开发，这时候最有效的工具就是ADDIE了！即使对于从未使用过的内训师而言，这是一个既高效又实用的工具。 有了能力提升项目，自然而然下一步是开展培训项目了。
如果要成为一个真正培训管理的高手，我认为反复运用工具能养成TA规范化思考的习惯，从而处处表现出有套路有效率，而培训有套路是没有捷径的，只有一条必经之路——反复练习，从每次练习中获得更多感悟！
▼第三个知道，即使你掌握了所有套路和形成一套完善的思维框架，但都要明白“世界上没有一片树叶是相同的”；也就是每一个企业都有其差异化所在，都与众不同，你不能拿着已有的成功经验去应用所有企业，而是要尊重每个企业成长过程中形成的独特个性，实事求是地为每个服务的企业制定一套符合TA特性的培训体系。
这一点尤其对久做咨询的大咖而言尤为重要，因为一个好的培训不仅仅是规划得好，更需要运营得好；大咖最喜欢是制定蓝图，然后说一句照此执行即可，做不好往往说执行者不对，这是一种“看人挑担不吃力”。
组织发展是一个动态过程，在发展中有太多不可预测的因素影响，所以，培训要紧跟组织发展的变化而变化，做到“变中有不变，不变中有变”，不变的是培训要创造价值，变的是培训管理要顺应企业的业务、文化、人员能力、管理水平”。
我在数次企业培训体系建设项目中获得最大心得就是：将心比心地去理解现实，全心全意地去改变未来！
各位培训经理们，面对组织发展的变化，我们的管理能力也需要相应改变和调整，不妨通过云学堂《新经理蜕变之旅》等课程助推自身管理能力不断升级，以达到不变应万变。
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