今晚，王峰十问徐小平，大力财经在“媒体训练营”社群摘选精彩问答。
王峰：因为《中国合伙人》这部电影，大半个中国的人都对当年新东方的故事如数家珍。但那毕竟是您参与投资的一部电影。创业难，团队合作更难，我听说俞敏洪、徐小平和王强三人之间的争吵远远比电影里的黄晓明、邓超和佟大为多得多，凶得多。哈哈。当年你们三人意见不合的时候，除了争吵这么有效的手段以外，是怎么达成统一的？
徐小平：绝大部分情况下听俞敏洪的，因为他是老大。更因为我和王强也发自内心佩服老俞的管理能力。他是当之无愧的CEO。
但在少数情况下，如果我们认为各自的观点对新东方至关重要，而又不能达成一致时，我们就会启用董事会制度。董事会是对管理层的一种制约。如果董事会都无法达成一致的话。那么只有一条路——就是诉诸股东大会，解散董事会，让股东会选出同意董事长观点的人。这就是corporate governance, 人类商业文明几百年发展出来的一个最佳制度。这样的议事和决策机制，在新东方启动过很多次。
对corporate governance这两个英文词的表面意思大家都知道，但要真正理它的精髓，尊重它的指引，可以说付出了惨重的代价、走过了极其曲折的道路。在此期间，我还被赶出过董事会，王强辞去过董事长职务，俞敏洪也失去过CEO的位置。但最终，我们都在这两个字神一般的指引下登上了事业的巅峰。
新东方的成功，在某种意义上就是对于企业治理制度的敬畏和遵守。我们在中国企业治理懵懂初开的岁月里，没有太多可借鉴的先行者，只能凭着大家共同的理想，共同的友情，参杂着人生最错综复杂情感和欲望的搏斗，最终杀开了一条血路，为新东方找到了企业治理的辉煌道路，也为后来的创业者提供了无数——无论是坊间笑谈还是严肃探索——那些有益的参照。
当时在新东方，俞敏洪是大和尚，我和王强是二和尚、三和尚。但新东方早期合伙人制度的美妙之处在于，我们三人都挑水喝：俞敏洪挑水的扁担上一头装着考试培训，一头装着经营管理；王强挑水的扁担上一边装着基础英语培训，一边装着企业文化；我的扁担上一边装着品牌宣传，一边装着学生咨询。只不过俞敏洪的水桶比我俩的都大，里面装的责任和股份也最大。
我个人觉得，三个人参与决策是效率最高的，因为这是我的经历。一个人决策看上去似乎效率最高，但往往一个错误就能把所有的效率打到零点。而两个人决策同样孤独，因为一旦意见不合，则很难决定。所以，甲乙丙三个人，只要按照企业治理的逻辑，二比一就能够做出合伙人智商所能达到的最高水准。所以，所有的决策机构人数都是奇数而不是偶数。
我是不希望自己离开新东方的。不管别人怎么看，我自己最大的梦想——尽管现在已经不再这么想，但想起来这是一个没有实现的遗憾——就是：我是永远愿意在新东方董事会呆着，协助俞敏洪把新东方做成一个无限伟大的事业。
我在感到遗憾的时候，有时候也告诉自己，新东方“三驾马车”合作一场，把新东方事业带到了纽交所。就这出自草根的三兄弟（除了我是官二代），投笔从商，从北大闯入市场丛林，并最终胜利走出丛林，这个过程和结果，已经是古往今来兄弟合作、同学互助、合作互补的一个佳话和传奇。
每想到此，我也觉得我在新东方的经历是完美而值得自豪和值得欣慰满足的。
是的，我离开新东方后，确实有过那样的时刻。你所说的看到在身边快速行走，忙忙碌碌，欢天喜地的年轻人，突然想大哭一场。这种大哭实际上是对于俞敏洪和新东方“失恋”的感觉，而这个感觉让我花了起码有五年的时间，直到真格基金正式成立，才算真正走出。
这里既可以看到新东方事业的魅力，也可以看到我对新东方事业的痴情。
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