▲康至军著，机械工业出版社，177页。
这本书的副标题是“知识时代的企业经营之道”，是将合伙人的主题置于知识时代和互联网经济的背景下进行了审视和分析。
本书篇幅较短，逻辑清晰，但对于不了解股权结构或者未曾接触过相关知识的人来说，理解起来仍有一定难度。
作者全篇以万科为主，重点揭示了万科从股权结构到事业合伙人制的演变及变革，并通过介绍其他如阿里巴巴、华为、海尔、巴菲特、德鲁克等优秀的企业或企业家的事实理念，证明了这些优秀的企业一以贯之的形而上绝大部分是相通的。他们是这个时代的代表性人物，在公司的管理架构和经营上面，都做出了人、资本、组织、管理等相互关系上的改进和更新。
如今，传统的管理框架摇摇欲坠，知识共享式的社会要求企业和员工朝着平台及合作化的方向去发展。去管控化、精简流程，要求平台化、生态化，重视人力资本等等。知识型人才，越来越成为各大企业争先恐后挖掘的稀缺资源。尤其在高管这一层次当中，如何实现企业与员工的共赢，如何解决股东与管理团队之间的矛盾等，促进了事业合伙人制度的应运而生。
本书，即通过对这些企业合伙人模式的深度解读，介绍了相关的经营理念，并提供了相当的借鉴。
德鲁克早在数十年前就预言，在知识时代，人力资本将成为唯一有意义的资源；只要拥有人才，其他的资源就会纷至沓来。
这句话其实道出了人力资本正一步步成为目前经济和企业可持续的核心，也将颠覆传统的价值分配方式。
建立事业合伙人机制，不仅仅只是做一些股权激励，而是要颠覆和重构人才与组织、人才与资本、人才与上司之间的关系。
全书分为五个章节，这段话即是全书的中心，所有的章节划分即是以人才与组织、人才与资本、人才与上司之间的关系为分类，以万科为主要案例，以阿里巴巴、华为、海尔、巴菲特、德鲁克为补充案例来进行详细阐述的。
源自：《事业合伙人 · 前言》
第一章 万科：从职业经理人到事业合伙人
以万科的事业合伙人的思考及实践为开篇，详细描述了万科关于这一方面的深入思考及发展历程。
2014年，郁亮在春季例会上重点提到：
在万科看来，事业合伙人不仅仅是一项简单的制度，更是一种分享机制、一种发展机制、一种管理机制。
1、分享机制：涵盖“共创、共享、共担”三个词汇，解决了因职业经理人与股东之间利益不一致带来的隐患，如战略视角不同、责任与态度不一等等。万科认为，传统的职业经理人制度是只有共创和共享，而事业合伙人制则是添加了“共担”，并通过推进事业合伙人持股计划及项目跟投机制确保管理层能与股东的追求相一致。
2、发展机制：生态系统+平台式架构。这里相当于把事业合伙人的机制从内向外缓缓推进，包含项目合伙人、产业链上下游运营商等，最终建立一个符合企业定位和宗旨的生态圈和平台。
3、管理机制：扁平化、去中心化。这一节里提到了万科发展过程中非常有名的“君万之争”，最终万科确保了自身的安全，管理层经过合伙机制牢牢掌握了主动权。《门口的野蛮人》这本书，可以很好的阐释类似恶意收购的现象。
第二章 巴菲特：经理人要做好投资者的管家
投资者和经理人之间的矛盾显而易见，从其他角度出发，管理层想要超越股东对公司的控制权也是无可厚非。关键是，股东会不会乐意这种情况发生呢？
巴菲特对如何让经营层和投资者的利益相一致有着独到的认识。他认为股票期权计划，忽略了留存收益的价值和资金的置存成本，同时给高管带来了巨额收入（仅凭留存收益并将其用来投资，管理人员就可以报告年度收益增长，而一点都不必提高资本的真正汇报，这样常常会剥夺股东的财富），如果不加以限制和精心设计，则会导致两者之间更深层次的分歧与矛盾。
在伯克希尔，巴菲特主要秉持四条管理原则：
1、薪酬必须与经理人可控范围内的业务绩效相关
2、针对子公司单独进行评价
3、薪酬与公司的股价没有关系
4、根据每股内在价值的增长进行激励
这些原则的底线就是：经理人与股东共享收益，共担风险。
谁会认真清洗一辆租来的汽车呢？
文中引用巴菲特的这一句话，是对职业经理人的有力叩问，非常值得品味。
第三章 阿里巴巴：永远不会让资本控制企业
在阿里巴巴合伙人制度中，对于合伙人的权利主要体现在对董事的提名权和任命权两个方面，通过这种方式确保了创始人如马云及管理层对公司的控制。
阿里巴巴合伙人制度，以马云及相应管理层为核心，传承着统一且持续发展的企业文化，无论股权架构如何变化，这一文化精神是一脉相承的。而控制权掌握在自己手中，则是其物质及政治保障。
这里引用了张维迎教授关于公司治理方面的一些理论。他认为：“传统公司治理理论存在很大误区，主要是以经理人为中心的公司治理理论，但有效的公司治理应当以企业家而非经理人为中心”。
作者很认同这种观点：
企业家擅长“破坏式创新”，经理人则倾向于守成。
好的公司治理结构的最关键标准，就是要让有企业家精神的人控制企业。
这里的所谓“企业家精神”，我认为一方面是关于公司发展的大局和战略观，一方面则是公司最早建立的出发点及公司愿景。
第四章 华为：劳动、知识和资本共创价值
作者用华为的案例来解读人才与资本的关系，要说华为这家企业，确实有太多值得说道的东西，而员工持股、价值分配是华为管理的核心内容。
华为员工持股的发展也经历了三个阶段：
1、第一阶段：试水员工阶段 （1990～2000年）
2、第二阶段：正式建立虚拟股制度 （2001～2012年）
虚拟受限股也经历了从固定的股票分红到虚拟受限股（2001～2012年）、虚拟受限股2.0（2003～2008年）、饱和配股（2008～2012年）三个阶段。
3、第三阶段：TUP计划（2013年至今）
TUP计划即Time Unit Plan时间单位计划：每年根据员工的岗位级别及绩效，给员工一定数量的期权配比，期权不需要员工花钱购买，5年为一个结算周期。华为将通过此项计划，逐步取消股票。
这一章节的叙述中，提到了华为两个重要的管理制度，分别是：
◆ 华为基本法：这是华为的重要纲领性文件，也是华为企业文化的高度浓缩，其核心理念就是价值的评价及分配，华为认为：劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
◆ 以奋斗者为本：华为的核心价值观以四句话概括：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。华为的理念中或者说是任正非的理念中带有浓浓的毛泽东思想及理论特色，如艰苦奋斗，如批评与自我批评。“以奋斗者为本”是华为近几年重点贯彻的企业文化，这是在企业高速发展过程中针对一些已经发生的员工倦怠或腐朽（不论高层还是员工）或其他潜在的威胁提出的，它要求用奋斗来区分员工的不同层次，号召那些有成效的奋斗者来分享公司的剩余价值——而这种分享，是互利互惠，是共赢的。
第五章 海尔：企业平台化，员工创客化
这一章节，通过介绍海尔的人才组织模式来阐释人才与组织的关系，而海尔的这种组织模式是从阿米巴经营中模仿和改善而来。
阿米巴模式，前些年在中国大行其道，结果却不尽如人意。理念先行，实践却不落地。作者在这里分析得出，阿米巴模式之所以在中国不能落地是因为阿米巴模式的基石是它的京瓷哲学，它是实现以经营哲学为基础的全员经营。脱离京瓷的哲学文化，阿米巴不亚于纸上谈兵。
海尔，借鉴了阿米巴的组织模式，结合互联网的时代特点，做出了适合企业发展的尝试。
海尔张瑞敏结合精益生产与互联网，提出了零库存下的即需即供理念，在组织内推行“人单合一”管理模式及自主经营体、“倒三角”等组织概念。
2000年，张瑞敏提出市场链理念，以顾客满意度最大化为目标开始流程业务再造；2001年，推行战略业务单元（Strategic Business Unit，SBU）实行全员SBU经营机制，深化市场链管理机制。
自主经营体是能够实施自我管理的虚拟利润中心，也是海尔SBU模式发展和演变的结果，类似于每一个阿米巴模式的小组织。分为三种类型/级别：一线经营体（一级）、平台经营体（二级）、战略经营体（三级）。同时，海尔通过设计战略损益表、日清表、人单酬表来推动自主经营体的运行。
2014年，海尔推出公司平台化、用户个性化、员工创客化，与之相配的是小微模式的试水（如雷神游戏本、水盒子、空气魔方正是创业小微的典范）。海尔正是通过类似的不断划小经营单位的方式来激发每一位员工的企业家精神，这是与万科、阿里、华为的精神一脉相承的。
第六章 德鲁克：传统上司与下属的关系将消失
传统的管理模式从命令与控制，升级成授权与支持，直到现在的共创与自我管理，作者用德鲁克的案例来详细阐述了员工与管理者关系的变革及管理方式的迭代更新。
时代不同，人才不同，管理方式必然也会改变。脱离传统的粗暴式管理，如今的时代更重视人才的价值，更重视每一位人才的优异性区别。而人才进入企业也不仅仅只是打工的概念，更多的是合作的状态。
员工将与管理者成为真正的合作伙伴关系，这也是合伙人理念的由来。
事业合伙人思维导图
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