产品的出发点是为了解决用户的痛点需求，其目的是为了给用户创造利益（价值），所以，但凡涉及到这个产品的相关方，开口闭口都能是场景、体验这些高级词汇，但在另外一端容易被忽视，那就是成本问题。如果你只是盯着“用户需求”，搞不好你会因为成本问题而对产品带来致命影响。
一、为什么做产品的时候，要考虑成本问题
为什么一个小小的产品经理需要考虑成本问题，是因为产品的成本对产品的价值表现有深刻的影响：
以二战中的德国虎式坦克为例。虎式坦克是坦克里的精品，装甲很酷，火力很强，但是造价太贵了，数量有限。反过来，T34坦克因为比较便宜，可大批量生产，单挑是没戏的，但是群狼蜂拥上去，虎式终于不敌。尽管在付出了巨大的牺牲和损失，但苏军正是依靠数量碾压的优势淹没了高质量的德军装甲部队。
虎式坦克 vs 苏式T34坦克
虎式坦克的悲剧在于，赢了一场战斗，却输了一场战争。
所以，单兵能力再强，也抵不过饱和式攻击。共享单车可以铺到满大街，共享汽车可就没人敢这么做了，为啥？成本吃不消嘛。实际上，如果你hold不住你的成本，搞不好市场还没起来，你就要准备关门大吉了。
不赚钱的生意，就只好关门了，比如之前的o2o，肯定是没把这笔账算明白。
二、你的产品，到底有哪些成本？
开发一个App需要成本，打造一个智能硬件更需要成本，哪怕你开发一个小程序都需要投入成本。但你有没有计算过，当一个点子到变成一个产品推向市场，从你的办公室到用户手中整个过程到底会有多少成本？
1、需求成本
挖掘用户需求的时候，有定性和定量的分析，在这个过程里面，时间成本是一回事，但同样会产生直接的成本支出。前段时间，我做了一个很小的调研，300份样本，直接成本就是500块钱。
我见过一些产品经理，约了一大帮子人直接座谈，“对话产品经理”，可你有没有想过，这些人是你的直接用户吗？如果不是，他们的意见对你的产品有建设性意见吗？要知道，但凡一个产品，只要是人，都可以给你提出三五八点意见。——如果产品需求可以直接随便抓一群人问出来，那就不需要产品经理了，谁都可以把一款产品做成功。
需求分析是一定需要的，但一定要先搞清楚对象，并圈定范围，比如面向婴幼儿的产品，它的需求调研对象更侧重于父母爷爷奶奶；面向企业级的产品，它的对象更应该关注决策者的需求。作为一个企业的负责人，他关注效率是没错的，他更关注效率背后的效益。你觉得300份样本还是500份样本更有说服力？这可是实打实需要花钱的地方，你怎么衡量？
如果你分析的对象错了，你的结论就错了，产品就会越走越偏。有的人总是说，为什么不能一次性把产品做对，其实很可能一开始的出发点就错了。这种隐形性的成本，其实对产品的影响非常致命，但你可能没意识到。
这里，你真的需求学会看数据，用户会用脚给你投票的。有的时候，你甚至都不要去调研了，数据会显示给你看。
2、设计成本
给设计师设计界面和功能点的时候，不要做的太花哨，没有用。一个没有得到验证的产品，不要天天自己闷在家里左改一个版右改一个版，这是一种无畏的成本消耗，甚至直接消耗设计的内驱力，反正你说了算，反正怎么做都没人用。
在设计的过程里，务必保持界面设计一致性和简洁度。减少不必要的功能点，突出核心页面，专注于主功能体现上。
记住最小可用的原则，如果实在不能理解，那就先看用户的反应，会不会用你的产品，是怎么用你的产品。
我们往往太容易去追求功能的“完整性”，而忽略了功能的可达性。你需要充分考虑在这个场景下，功能需求的可达性——时间太短，操作不便等等因素会让很多普遍的需求，完全没有意义。比如听音乐的app，就一定要能搜索音乐吗？按照这样的逻辑，能搜索音乐，那就有搜索历史，能搜索在线的，就能搜索本地，这样下去你的产品就完了。你有没有想过，不搜行不行？
3、开发成本
你一定能发现开发过程的成本，不过，你可能只看到了开发过程的人力成本。“不要让工程师停下来”，我一直不明白，为什么会有些这种声音出现。
在版本开发的过程中，其实真正最不用考虑的是人力成本，你应该想办法找高效率的方式，这样你的时间成本会降低，更关键的是质量成本也会下降。人的精力是有限度的，在一定的条件下，你更需要考虑的是把事情做对，而不是做很多事情，改变那种一直在敲键盘就是努力工作的看法吧。
不要总想着并行去做很多事情，不要一屋子人在造火箭的时候，还想着造飞船。
吊诡的是，你一定见过很多公司，见单就想收，什么客户都敢接，所有人都很忙，却没有一款真正成熟的产品，或者总是各种问题，反而白白损失了先发的优势。
4、质量成本
测试的目的是什么？是为了保证用户体验。可是你有没有见过没有测试用例评审的情况，你有没有见过工程师只有在开发完之后才拿到需求的情况？
测试环节要早介入，而不是等东西出来之后一顿盲点，你以为量上去了，质就上去了。这个逻辑不说完全错，但至少并不够。一个没有被理解的逻辑，一个没有产品端评审的测试，严格来说，没有多少意义。测试要趁早，原型阶段就可以启动，bug 发现得越早，损失越低，就能越好的控制成本。一定要尽快的完成核心功能点测试，快速让产品上线。
减少时间消耗，争分夺秒降低项目管理成本。
还有一种很恐怖的现象是，对缺陷的收敛曲线视而不见，要知道，当你发现了一个bug，意味着还有多个你没有发现的bug正等着你。在这种情况下，你的决策是什么呢？你很可能是顶住压力冻结需求，稳定压过一切。
5、运营成本
运营管理成本更低，就能够更好的让产品产生商业价值，我们就能获取更多的利润。
不管是线下推广，还是投放广告都是硬性成本了，你需要一种更经济的方式，让你的产品覆盖更大的市场空间，打造产品的市场影响力——市场这么大，你需要的很可能是饱和式覆盖。这个时候，你可能还需要一些战略性的投入，比如一些样本工程。甚至有些时候，你需要把售价做一些折扣，计算为你的市场费用。因为你要的是，不仅是账面上一个产品卖了多少钱，而是未来这个产品究竟能获取怎样的发展空间。
用现在时去换未来时，你有没有衡量过？
有人测算过，如果一个创业团队从零开始打造一个App，前后所花费的直接成本大概能达到一百万之巨。如果是硬件类产品的话，成本就会更加不一样了，包括开模，仓储、耗材等等都是成本的消耗，甚至一不下心，还弄出一堆货积压在仓库。
同样的道理，渠道也会产生成本。你还得多想想怎么让你的渠道商赚钱。
三、你需要设定一个理想的目标成本，然后死磕
任何创造价值和提供价值，维护客户关系以及产生收入的过程都会引发成本。
如果你正在主导一个产品，你要牢记一点，与其设定合理的目标，不如设定理想的目标。比如，你的产品目标价是100块，你可能设定一个你的理想成本是20块钱，否则就很容易会失控，因为没有限度。
我们都知道，成本可以分为固定的成本，也有可变的成本，比如原材料的波动。
实际上，你应该把那些涉及产品核心竞争力所需要付出的成本，列为核心成本单独核算（固定成本+可变成本），从产品的设计到研发以及销售服务的全程监控和管理，死磕这一点，以最大的努力追求最理想的状态，尽管你会遇到很多的挫折。
比如你做的是智能硬件，每一个配件的一分钱都会随着产品的销量而带来深远的影响。这种产品，可以说完全是成本驱动型的产品，你需要盯紧每个地方环节，创造和维持最经济的成本结构，甚至可能会采取一些外包的途径来降低成本。
当然，不同的行业，不同的产品形态，不同的商业模式，其成本构成是完全不同的，对成本的态度也会不一样。成本驱动的产品，它的价值体现再高性价比，或者说物美价廉。寻找地区性最低固定成本及其可变运营成本，是成本结构的重中之重，最终成产品的核心竞争力。
四、任何产品形态，都需要解决用户的成本
比如你做一款App，你有没有衡量过用户的下载成本，社交关系的迁移成本。再比如你做一个智能硬件，有没有考虑过用户安装、维护成本，甚至会不会和现有的产品冲突，比如家居类的设备，是不是和装修风格冲突。
对用户而言，是否被用户所接受（并且买单），可以套用一个简单的公式：
产品价值 = （新体验 – 旧体验）- 换用成本
可能你的产品确实设计得更别致，但是如果这个公式算起来很费劲，你的用户极可能不会买单。
所以，你需要站在用户的角度，看一个用户从接触到你的产品，了解你的产品，到获得这个产品，以及如何使用这个产品，整个链路上的成本，到底有多少，有没有超过用户所要付出的代价。
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