我们经常没有获得自己追求的结果，并不是执行出了问题，而是在假设上犯了错误。摆在企业管理者面前的未来可能性并非只是少数几个，而是数不胜数，甚至每一种局面都无法预测。如果全面测试所有选项必然涉及巨大的经济成本，又没有一家企业能够负担的起。
简言之，企业面临着双重且相互冲突的挑战：它们不仅需要精准执行其当前的模式，还得在更短的时间跨度内以更低的成本创造多个选项，以确保未来增长和竞争优势。
如何破解等死和找死的两极悖论，马丁·里夫斯（Martin Reeves）牵头的研究表明，企业有可能克服这种困境，但前提是改变当前制定战略的五种隐性假设。
1、从深思熟虑到思行合体双修。在快速变化且不可预测的环境中，我们必须打破思考与行动之间的隔阂。行动必须被看作是一种分散且具体的思考形式：它涉及询问问题，冒险尝试那些在内部还未通过审查的答案，将单向的提议转化为对话，并创建和操作与该业务的活动集并不“相关”的低成本实验，从而拉近创新者与市场现实之间的距离。
2、从被动适应到自主选择。在充满不确定性和变化的时代，可选项变得至关重要。公司应提升当前业务和执行方式的多样性和灵活性，从而为未来争取更多的选项。同时，为了获得更多的可选项，公司有必要将所谓的“输家”留在身边，不要对一开始看似不成功的理念拒之不理。如果环境发生变化，或与其他创新相结合，它们的价值可能会显现出来。
3、从探索和利用二者对立，到探索和利用同时进行。企业应具备“多面手”的能力，也就是在利用当前市场优势的同时努力应对未来多个未知的潜在情况。企业的目标也应从平衡明显相矛盾的活动转变为将二者进行整合，通过创造协同效应改善创新的经济性，并降低独立运行的成本、减少延迟及失败的可能性。
4、从客群社会学细分市场到精准定制。企业不再为理论上的细分市场竞争，而是争夺目标消费者个人或组织的注意力和可支出现金。此举意味着要凸显个性化和定制式的产品与服务，数字市场平台可以帮助实现。
5、从企业或和行业到生态系统。当企业或和行业的边界消融，打造或利用数字平台和生态系统的能力对于获得较多的可选项至关重要。企业可以与生态系统中功能互补的其他参与者开展合作，借此大幅提升可选项数量，这意味着企业可以避免受困于特定的服务。
当然，组织设计也必须反映新的战略方式，具备以下特征：
1、组织流动性。为了在战略中融入外部复杂性和变化，企业必须在其组织设置中反映这些特征。这一点与必要复杂性（requisite complexity）这一生物法则相一致。该法则认为，如果一个系统想要成功适应环境，其内部复杂性必须与其所处环境的复杂性相匹配。因此，企业在设置组织构架需要非集中的去中心化的、偏平的流变的。组织不能是自上而下的静止层级设计，而是必须采用持续进化的模式，根据不断变化的环境，为角色、构架和自下而上出现的流程留出空间。
2、人类-技术合作关系。随着思考和行动以及探索和利用之间的界限被打破，企业对员工的要求会越来越高：不仅要执行任务，还要围绕任务进行创新。为了实现机器与人类之间的协同效应，企业将有必要从根本上重新思考组织设计，合理划分认知型任务，从而有效利用算法流程，并打造能够匹配各种不同处理带宽和理解功能的人机结合点。只有这样做，才能充分发挥所谓“仿生公司”的全部潜力。
3、更新绩效指标。新的指标不应局限于传统上对市场份额和盈利能力这类利用性水平的关注。在一个人们很难靠可能性进行预测的世界中，我们应该以想象力为指引构建可能性（指标）。事实上我们坚信，想象力将成为一种竞争优势。
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