陷阱4：将问题狭隘化

【zhaowu笔记分享】

案例4　杰西潘尼的新战略

2011年6月14日，美国连锁百货公司杰西潘尼（Jc Penney，简称JCP）宣布，在苹果公司大获成功的零售商店负责人罗恩·约翰逊（Ron Johnson）将成为公司的新任首席执行官。消息一经宣布，公司股价应声上扬，杰西潘尼的股票价格猛涨17.5%，市值增加10亿美元。约翰逊临危受命，其主要任务就是扭转这家境况不佳的零售商的颓势。杰西潘尼的销售额从2006年的峰值持续下滑，销售回报率少得可怜，仅为1%～3%，远低于竞争对手4%～5%的回报率。由此，杰西潘尼的股价从2007年3月每股82美元的高点，跌至消息发布前不久的每股30美元。

2011年11月1日，约翰逊正式上任，迅速掀起了一场翻天覆地的变革风暴。面对杰西潘尼市值日渐缩水的现状，他给出了两大解决方案，并落实到了重塑品牌的具体举措上。第一，约翰逊打破了 杰西潘尼之前对促销和打折活动的痴迷（仅2011年一年就举办了600次促销活动），以简单明了的日常低价策略取而代之。这样一来，混乱的清仓货架和变来变去的价格标签就不复存在了。第二， 之前的杰西潘尼出售许多自有品牌的商品，店面拥挤杂乱。约翰逊 改变了这种做法，他将店面改造成由李维斯（Levi's）和玛莎·斯图尔特（Martha Stewart）等品牌一一排列的精品店样式，布局宽阔通 达，中间还设计成了城市广场的样子。作为改造计划的一部分，公司鼓励员工保持自己的着装风格，许多员工还配备了手持结账设备。该公司向员工传达了这些变革举措，称其为改头换面的品牌重塑。公司还发布了全新的标志，杰西潘尼从此变成了“JCP”。他们 同时发起了一场声势浩大的广告宣传活动，强调杰西潘尼全新的“公平合理的定价”，并利用强调不同品牌的新趋势和整体风格的着装指南，开展了一场直销活动。

这些改变，与杰西潘尼的客户对这家百年老店的期望完全不符。2012年1月，约翰逊在纽约举办的发布会上公开宣布了这两项全新举措。为了将全新战略愿景落实下去，他计划投资数亿美元。

2013年2月，当杰西潘尼公布2012年的业绩时，这笔投资的回报也水落石出，只能用惨不忍睹来形容。公司的收入比前一年减少了43 亿美元，同店销售额下降了25%。杰西潘尼报出了10亿美元的亏损，股价跌至每股18美元，库存现金从15亿美元降至9.3亿美元，令标准普尔将该公司的债务评级下调至CCC+，直接进入垃圾债券的行列。2013年4月，在任18个月的约翰逊黯然离职，继任者为前任首席执行官迈克·厄尔曼（Mike Ullman）。厄尔曼上任之后，迅速撤销了约翰逊的改革举措。

陷阱4：将问题狭隘化

到底是哪里出了问题？问题可能很多，但约翰逊并没有掉进问题定义的大坑里。约翰逊在管理全美范围的零售商店方面有20多年的经 验，这让他对业绩的关键驱动因素有着直观的理解。董事会在聘请约翰逊之前，就已经详细分析过杰西潘尼所遭遇的业绩问题，并认为约翰逊的个人形象符合公司要求。这表明，他们一致认为公司需要对消费者主张进行全面改革，并需要任命一位新的首席执行官来实施改革。看起来，杰西潘尼似乎真的需要在战略上做出转变，并从重新设计店内购物体验着手。

有明显迹象表明，约翰逊掉进了采用潜在的解决方案陷阱。他的营销策略——以不打折的价格在外观炫酷的商店里销售品牌产品，以及以史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）风格的主题演讲推广产品，似乎都借鉴了苹果公司的做法。当约翰逊下定决心在杰西潘尼复制苹果公司的战略时，根本没顾上去留意失败的迹象。那些对该战略提出质疑或建议他放慢执行速度的人都被解雇了，因为约翰逊确信：“怀疑主义会让创新失去活力。”但持怀疑态度的人的确有充足的理由心存顾虑：2012年第一季度的销售目标没有达到，在5月的某一天，公司股价下跌了19.7%，6月有批评人士提出，消费者理解不了全新的定价策略，杰西潘尼只能眼看着死敌梅西百货兴高采烈地宣布市场份额和利润上涨的好消息。只有秉承真正死心塌地的坚定信念，才会无视敲响的警钟，一条道走到黑，显然，约翰逊就是这样的一个人。

如果约翰逊的战略取得了成功，那么人们事后一定会赞扬他实施战略的勇气和坚定的信念。首席执行官对战略充满激情，坚持不懈地积极执行，这难道不是壮烈的战略转型所需的领导特质吗？真正的问题并不在于约翰逊推行战略的方式，而在于这一战略本身根本不起作用。

这是令人费解的。约翰逊是一位经验丰富、非常成功的零售业高管，有媒体称他是“行业偶像”，“能将接触到的任何东西都变成金子”。在转战杰西潘尼时，他辞去的是全球最受瞩目的公司零售部门的高薪管理岗位，将自己的事业、声誉和部分财富压注在前者身上（约翰逊买了杰西潘尼公司5 000万美元的认证股权）。如此一位高级别玩家，怎么会将这么大的赌注压在一个大错特错的战略上呢？

关于这一谜团，新闻报道给出了一点线索。约翰逊指出的问题可能在于商店对消费者的吸引力，但他几乎没花时间和精力去调查其背后的原因。前首席执行官厄尔曼在向杰西潘尼董事会提交的一份报告中指出，在与约翰逊会面时，他完全没有就公司的运营状况提过问题。

约翰逊从一开始就笃定地认为杰西潘尼的关键问题就是其消费者主张。但关于为什么消费者会对杰西潘尼感到不满意，关于这家商店，消费者喜欢哪里、不喜欢哪里，约翰逊似乎并不知道答案，也没想过要去寻找答案。2012年，约翰逊在接受《商业周刊》杂志采访时表示：“我以为人们只是厌倦了优惠券之类的东西。而事实上，这些优惠券促销活动的确赢得了一部分顾客的欢心……所以我觉得，我们的核心顾客比我自己所理解的更加依赖优惠券，更加喜欢使用优惠券。”作为杰西潘尼的首席执行官，约翰逊不了解其核心客户对优惠券和折扣活动的钟爱，也说明他对问题的理解十分肤浅。

也许是迫于时间的压力，约翰逊认为自己没有时间去了解消费者的偏好。就算是这样，约翰逊也完全可以利用渐进的、边走边学的方式来部署新战略。比如，在几家商店中进行小规模的试点，用来衡量 顾客对每日低价策略和以精品为中心的销售模式的接受程度。但是， 约翰逊完全没有意识到自己这套解决方案可能存在不确定性，就直接假定自己是正确的，并迅速进行了全美范围的部署。据一家媒体报道，他仅在李维斯专卖店上就花费了近1.2亿美元。当被问及在落实 这些方案之前是否想过要进行测试时，约翰逊不屑一顾地答道：“我们在苹果公司从不进行测试。”

约翰逊的不幸，源于他落入了将问题狭隘化的陷阱。当我们在处理貌似复杂、涉及多种因素的问题时，可能会觉得问题太过宽泛、无法驾驭。在这些情况下，我们总是禁不住诱惑，想要将问题的范围缩小，令其看起来和以前处理过的问题相差无几。随后，我们就会通过肤浅的类比进行推理，快速确定解决方案，而不会下苦功夫去深刻地理解问题。虽然这种生成解决方案的方法效率很高，却可能带来灾难性的后果，就像约翰逊和杰西潘尼的遭遇一样。

约翰逊没有意识到自己对杰西潘尼的消费者的理解是多么肤浅，地采用了受苹果公司启发制定的解决方案——不打折的品牌商品，由充满个性的销售人员在装潢精致的环境中进行销售，而品牌形象则呈现新颖的极简主义风格。约翰逊的思路假定，杰西潘尼的客户与苹果商店的客户是没什么两样的，而事实证明，这一假设是错误的。同时，这一假设也解释了为什么约翰逊认为没有必要对自己的解决方案进行试点。如果苹果商店的顾客和杰西潘尼的顾客差不多，那么在苹果公司发挥作用的策略，也能在杰西潘尼发挥作用。约翰逊对自身假设正确性的坚定信念，令他根本看不到这套解决方案的可能风险。

当我们面对复杂的、自己知之甚少的问题时，比如约翰逊在杰西潘尼所面临的问题，就要避免采用通过与其他情况进行类比来建构问题的思路。相反，我们应该下功夫从切身遭遇问题的那群人的角度去理解问题。这样的做法，可以帮助我们看见可能错失的找到解决方案的机会。我们还应该抵制全身心集中在同一个解决方案上的诱惑，为手头的问题生成多个潜在的解决方案。这样，我们就能通过原型化和对潜在解决方案进行测试的方法，来确定最佳解决方案，避免“孤注一掷”。

下一章，我们将介绍解决问题的设计思维路径。在第8章和第9章，我们将深入探讨设计思维路径，并说明设计思维如何与问题解决4S法的“陈述”“建构”“求解”阶段相关联。