一个根本原则就是具体问题具体分析。即使是同一类人员也可能会确定不同的绩效指标。比如对于老师，前面说过一线代班教师的核心绩效指标就是续班率或者流失率。但是带班的老师有可能分为小学的老师和初中段老师。在中国目前的情况下往往到了初中之后公办学校老师的补课就非常严重。这对带初中段老师的续班或者是流失就会造成很大影响。那我们根据自己学校过往的数据，全校按每学期的流失率基本是10%，但是小学段的流失率啊可能只有34%。而初中段的流失率可能会达到15%这就要不同对待。而且初中还可能分成初一初二初三有的地方还有初四基本上初一段的流失率相对就会少一些，初一以上段的流失率就会越来越高，这还要区分对待。即使两个老师同在初一段，都是初中一年级这个段但是这个学期其中一位老师新接了离职老师的一个班那么这种情况下新接的这个班的流失率就会比自己正常带的班级要高一些再定绩效指标的时候同样要考虑到这些因素。
再比如一所学校下面有好几个，甚至十几个分校校长假设都是由总部统一进行财务管理并且独立运行。但是有一所分校是上学期刚刚建立属于初创期的分校，这时候，这所分校的利润额，就不能作为这个分校校长的关键绩效指标。而应该把学生增长率或者学生总数作为他的关键绩效指标。
但是另一所分校，它是属于成熟期的分校那么学生总数以及利润额，就会是他的关键绩效指标。如果这所独立运行的分校财务是由分校自行管理。那么学生总数以及学校总收入就是分校校长关键绩效指标。
而对于非独立运行的分校是指那些人财物全部由总部统一管理各个分校相当于分校区。这样的分校学生的流失率以及续班率就是最重要的，关键绩效指标。
所以我们看进行绩效管理它是一项非常细致的工作，如果我们实行精细化管理，那就要这样做。但是对于我们大多数中小民办教育机构来说这都是非常困难的事儿。那我们就怎么办啊？干好干坏一个样，不实行绩效管理了吗？那无疑会让学校都吃大锅饭。这怎么样破解这个矛盾？就是两条，第一条坚持，具题具体分析的原则，个性化制定，每个人的关键绩效指标。个性化绩效指标只作为指标承担者工作指引或者努力方向，而不作为绩效考核的依据比如同样的两位老师一个是接了一个别人的二手办另一个都是自己的班级。那这两个老师这学期的流失率指标有可能会这样领。或者你应该这样定啊，一个如不超过10%，另一个呢？要放宽一些，不超过15%个性化目标。但没有达到目标，不进行额外的处罚。
那不进行处罚那这个绩效指标定了还有啥意义呀。再来看第二条就是忽略各种过程性因素，以学校总体收益作为终级性依据，根据每个岗位人员的不同工作内容来确定，关键绩效指标，比如前面讲的薪酬管理制度，对于每一位老师来讲不管这学期你的绩效目标是流失率不低于20%还是15%，那根据学校的薪酬管理制度，每增加1名学生，或者每减少一名学生，都会有相应的收入增减。
中小机构如何避免陷入精细化绩效管理误区
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