本节概要
分为七个部分：项目基础，项目管理的重要性，项目成功的标准，项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系，项目内外部运行环境，组织系统，项目管理和产品管理。
项目基础
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
独特的产品、服务或成果
开展项目是为了通过可交付成果达成目标。目标是所指向的结果、要取得的战略地位、要达到的目的、要获得的成果、要生产的产品或者要提供的服务。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果。
临时性工作
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。项目可宣告结束的情况主要包括：达成项目目标；不能达到目标；项目资金耗尽或不再获得资金支持；对项目的需求不复存在(例如：客户不再要求完成项目，战略或优先级的变更致使项目终止，组织管理层下达终止项目的指示)；无法获得所需的人力或物力资源；出于法律或其他原因终止项目等。虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。
项目驱动变更
组织通过项目进行状态转换
项目创造业务价值
业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。
项目启动背景
促成项目创建因数
项目管理的重要性
项日管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。通过合理地应用并整合特定的项目管理过程，项目管理使组织能够有效并高效地开展项目。
有效的项目管理能够帮助个人、群体以及组织：
- 达成业务目标；
- 满足干系人的期望；
- 提高可预测性；
- 提高成功的概率；
- 在适当的时间交付正确的产品；
- 解决问题和争议；
- 及时应对风险；
- 优化组织资源的使用；
- 识别、挽救或终止失败项目；
- 管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）；
- 平衡制约因素对项目的影响（例如，范围扩大可能会增加成本或延长进度）；
- 以更好的方式管理变更等。
项目管理不善或缺失可能导致：
- 项日超过时限；
- 项目成本超支；
- 项目质量低步；
- 返工；
- 项目范围失控；
- 组织声誉受损；
- 干系人不满意；
- 无法达成目标等。
有效和高效的项目管理是一个组织的战略能力，它使组织能够：
- 将项目成果与业务目标联系起来；
- 更有效地展开市场竞争；
- 实现可持续发展；
- 通过适当调整项目管理计划，以应对外部环境改变给项目带来的影响等。
项目成功的标准
项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付相关的标准与目标，这些项目目标可能包括：
- 完成项目效益管理计划；
- 达到可行性研究与论证中记录的已商定的财务测量指标，这些财务测量指标可能包括：净现值（NPV）、投资回报率（ROI）、内部报酬率（IRR）、回收期（PBP）和效益成本比率（BCR）；
- 达到可行性研究与论证的非财务目标；
- 组织从“当前状态”成功转移到“将来状态”；
- 履行合同条款和条件；
- 达到组织战略、目的和目标，使干系人满意；
- 可接受的客户/最终用户的采纳度；
- 将可交付成果整合到组织的运营环境中；
- 满足商定的交付质量；
- 遵循治理规则；
- 满足商定的其他成功标准或准则（例如过程产出率）等。
为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极沟通。如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致，项目成功的概率就会显著提高。
项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系
概述
项目管理过程、工具和技术的运用为组织达成目标奠定了坚实的基础。一个项目可以采用三种不同的模式进行管理：独立项目（不包括在项目集或项目组合中）、在项目集内、在项目组合内。
项目组合、项目集、项目和运营
项目组合、项目集、项目管理的比较
项目集管理
项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。
项目组合管理
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。
运营管理
运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围。运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。运营管理使用最优资源满足客户要求，以保证组织或业务持续高效地运行。运营管理重点管理把输入（如材料、零件、能源和人力）转变为输出（如产品、服务）的过程。
运营与项目管理
运营的改变可以作为某个项目的关注焦点，尤其当项目交付的新产品或新服务将导致运营有实质性改变时。持续运营不属于项目的范畴，但是项目与运营会在产品生命周期的不同时间点存在交叉。
组织级项目管理和战略
项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现：
- 项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致；
- 项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益；
- 项目管理使组织的目标得以实现。
组织级项目管理
项目内外部运行环境
- 组织过程资产
过程资产、治理文件、数据资产、知识资产、安保和安全。 - 组织内部的事业环境因素
组织文化、结构和治理、设施和资源的物理分布、基础设施、信息技术软件、资源可用性。 - 组织外部的事业环境因素
市场条件、社会和文化影响因素、监管环境、商业数据库、学术研究、行业标准、财务考虑因素、物理环境因素。
组织系统
- 治理框架
- 管理要素
- 组织结构类型
组织结构对项目的影响
项目管理办公室
项目管理办公室（PMO）是项目管理中常见的一种组织结构，PMO 对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享。PMO 的职责范围可大可小，小到提供项目管理支持服务，大到直接管理一个或多个项目。PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。PMO 有如下几种不同类型：
- 支持型：
支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。 - 控制型
控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO 对项目的控制程度属于中等。他可能要求项目：一是采用项目管理框架或方法论；二是使用特定的模板、格式和工具；三是遵从治理框架。 - 指令型
指令型 PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO 对项目的控制程度很高。
项目管理和产品管理
产品是指可量化生产的工件(包括服务及其组件)。产品既可以是最终制品，也可以是组件制品。产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品（或服务）。
产品的生命周期
初始产品开始时可以是项目集或项目的可交付物。在整个生命周期中，新的项目集或项目可能会增加或改进创造额外价值的特定组件、属性或功能。在某些情况下，项目集可以涵盖产品（或服务）的整个生命周期，以便更直接地管理收益并为组织创造价值。
产品管理可以表现为如下三种不同的形式。
- 产品生命周期中包含项目集管理。
这种方法中的产品生命周期中包括相关项目、子项目集和项目集活动。对于规模很大或长期运作的产品，一个或多个产品生命周期阶段可能非常复杂，因此值得需要一系列协同运作的项目集和项目。 - 产品生命周期中包含单个项目管理。
这种方法将产品作为某个单个项目的目标来进行管理，将产品功能的开发到成熟作为持续的业务活动进行监督。这种方法根据需要特许设立单个项目，执行对产品的增强和改进，或产生其他独特成果。 - 项目集内的产品管理。
这种方法会在给定项目集的范围内应用完整的产品生命周期。为了获得产品的特定收益，项目集内也可以特许设立一系列子项目集或项目。人们可以通过应用产品管理能力（例如竞争分析、客户获取和客户代言）增强这些收益。
项目基本要素思维导图
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